V obdobju tarzanov

Martina Puc

Zgolj salonski nastop voditeljev ne zagotavlja niti preživetja podjetij, kaj šele njihov uspeh. nihče pa ni izoliran niti v lastni džungli in ne v salonu.

Na letošnjem predsedniškem forumu, ki se je odvil sredi novembra v organizaciji IEDC Bled z izjemno mednarodno udeležbo, sem lahko ponosno zaploskala predsedniku našega Združenja, Iztoku Seljaku, ko je v panelni diskusiji samozavestno, ambiciozno in odgovorno predstavil svoj pogled na konkurenčnost EU. Globalizem se namreč nadaljuje, le EU je izstopila iz te stvarnosti in je zato vedno manj konkurenčna, k čemur botruje predvsem beg od realne slike. Ploskala sem njegovi drži, vabilu k skupnemu racionalnemu odzivu in vodenju z zgledom gibanja PODVIG.

Realnost in objektivnost vaše slike voditeljstva [1] v vaši organizaciji [2] je po mojem mnenju najpomembnejši vidik trajnosti vaše organizacije. Slikanje v voditeljstvu je namreč – poleg dojemanja tega trenutka – povezano tudi z vizijo in strateškim razmišljanjem, zato gre za izjemno pomembno delo, ki se odraža v stopnji razvitosti organizacije. Kolikšen delež vodenih [3] se vanj aktivno vključuje, neposredno kaže na stopnjo razvoja organizacije.

[1] Voditeljstvo je tako modrost in obrt kot umetnost.
[2] Pokroviteljska drža, npr. predstavnikov Evropske komisije ali nacionalnih institucij, je značilna za prvo razvojno stopnjo in ni vključujoča, čeprav se lahko skriva za vljudnostjo in nasmeški. Dodatno slika vrha samoimenovane meritokracije razpade vsakokrat, ko ta utemeljuje svoje poglede s prepričanji, dejanske argumente, značilne za drugo razvojno stopnjo, pa oholo presliši. Pravo vprašanje zanje je, kako se bodo izvili iz primeža birokracije, ki onemogoča trajnost in zavira celotno družbo. Kot praviprof. Casas- Klett iz Univerze St. Gallen v Švici, so za uspešne družbe ključne odlične institucije, kar pa se gotovo odraža tudi v njihovi razvitosti.
[3] Seveda morajo imeti vodeni za sodelovanje pri teh vprašanjih potrebne kompetence, sicer lahko hitro zaidejo v izražanje lastnih prepričanj in celo predsodkov, ki so lahko za organizacijo usodni. Če anketirate otroke, kaj bi radi za malico, tako lahko zaključite, da jim morate dati čokoladne rogljičke, da bi bili zadovoljni. To pa je odraz vaših kadrovskih strategij in predpostavk, na katerih temeljijo.

Čisto navadni pogovori z zaposlenimi dajo koristne uvide o voditeljstvu. Recimo, kaj bi odgovorili ljudje, ki jih vi vodite, na vprašanje, kakšna je vizija organizacije, ki jo vodite. Bi ponovili vsaj temeljne značilnosti vizije, ki naj bi ji sledili, ali bi celo navdušeno opisali svoj del slike s podrobnostmi? Variabilnost odgovorov vertikalno in horizontalno po vaši organizaciji odraža njen dejanski potencial za zavzeto delo v tem trenutku pa tudi za agilno odzivanje na spremembe v prihodnosti. Danes je namreč še kako pomembno, kako širokokotna je slika vaše organizacije (v katere kontekste umeščate svoje poslovanje) v viziji, kot jo dojemajo vodeni in ne zgolj fotografska realističnost podrobnosti (številni podatki znotraj posameznih podpodročij poslovanja, ki niso kontekstualno utemeljeno povezani z vplivi na poslovanje). Kot smo na februarskem MQ treningu povedali na predstavitvi rezultatov DUMO raziskave 2023, mora imeti vsak vodja neko razteznost v pogledu od žabje do ptičje perspektive in obratno[4]. Podjetja iz dotične raziskave z manj kot 50 zaposlenimi so najnaprednejša (posegajo v tretjo od štirih razvojnih stopenj po DUMO modelu) tudi glede deleža zaposlenih, ki so vključeni v strateško razmišljanje, k čemur gotovo vpliva tudi njihova velikost. A to ne upravičuje zaostanka velikih podjetij, ki praktično ostajajo v prvi razvojni stopnji, saj enostavno organizirajo delo po zastarelih principih funkcijske organizacije.

Voditeljstvo je proces, pravi Nigel Nicholson, profesor na London Business School[5], kar nam lahko pomaga pri ločevanju voditeljstva od vodenja, ki je aktivnost. In prav razumevanje med nizanjem aktivnosti v diagramu poteka aktivnosti, značilnim za inženirske pristope[6] k organizaciji dela v najnižjih razvojnih stopnjah[7], je ključno za prehod iz prve v drugo razvojno stopnjo organizacij. Te morajo torej poskrbeti, da te ključne kompetence osvojijo vsi voditelji v organizaciji – od najvišjih do najnižjih ravni. Pri tem imajo pomembno vlogo tudi člani nadzornih svetov oz. svetov zavodov, ki z ozkim znanjem na tem področju zavirajo razvoj in napredek organizacij.

[4] Organizacije v praksi v višjih razvojnih oblikah v DUMO modelu izkazujejo večjo premosorazmernost med voditeljstvom in razteznostjo med ptičjo in žabjo perspektivo kot v nižjih.
[5] Nicholson N. The »I« of leadership. 2013, John Wiley& Sons.
[6] Klopčič S. Evolucija vodenja: od inženirskega preko sistemskega pristopa do vodenja z energijo ljubezni. V Evolucija voditeljstva na Združenju manager z raziskavo DUMO 2023. Združenje manager. September 2024.
[7] Mimogrede, diagram poteka aktivnosti je osnova za robotizacijo v proizvodnji ali za programsko opremo, ki temelji zaporedju pretoka podatkov oziroma dokumentov. Višje oblike organizacije dela so zahtevnejše, predstavljajo višjo razvojno obliko. Katere so po vašem mnenju bolj humane?

Za drugo in tretjo razvojno stopnjo je med drugim značilno, da se posameznik nahaja v obeh vlogah[8], torej vlogah voditelja in vodenega. Gre za t.i. dvojno voditeljstvo, ki zahteva od njih večje ne le specifične oz. strokovne kompetence, temveč tudi splošne kompetence. Med njimi je potrebno izpostaviti notranji lokus kontrole, ko za lastno realnost prevzemamo odgovornost zrelih odraslih oseb[9]. Ko se soočimo s situacijo v organizaciji ali med organizacijami, v kateri imamo kakršnokoli neskladje v stopnji razvitosti, smo v napetosti. Če jih ne naslovimo, vodijo v konflikte, izgubo in celo razpad sistemov. Zato moramo biti izjemno pozorni, da naslavljamo vzrok težav in ne zgolj njihovih izraznih znakov. Primer tega je recimo delo, ki se vrednoti s časovno enoto – mezdno delo v prvi stopnji razvoja, in delo, ki se vrednoti z rezultati v drugi razvojni stopnji. Pravni predpis, ki ščiti zaposlene v organizacijah v prvi razvojni stopnji, je tako za zaposlene v organizacijah v višji razvojni stopnji kontraproduktiven. To je seveda izziv za vse vpletene, če iščejo rešitve, ki so razvojno naravnane in vključujoče ter s tem konkurenčne ne le na globalnem trgu produktov in storitev, temveč tudi blagovnih znamk delodajalcev in samih iskalcev dela. Podobno je z interpretacijo prepletanja pomena demografskih sprememb na HR strategije v družbi in posameznih podjetjih z globalnimi spremembami v avtomobilski industriji. Če jih razumemo in naslavljamo iz tretje razvojne stopnje, delamo na prebojni priložnosti za posameznike, podjetja in druge organizacije ter družbo kot celoto. Za tak pristop potrebujemo voditelje z ustreznimi kompetencami v vseh elementih družbe.

Voditeljstvo v vsaki organizaciji je prepleteno skozi 3 osnovne stebre, ki so povezani od strateškega vodenja do izvedbene ravni:

[8] Sliko vašega voditeljstva predstavljajo tako javna pričevanja vaših sledilcev kot tudi vaša pričevanja, komu vi sledite.
[9] Ena od ključnih vrednot ZM in gibanja PODVIG.

Sposobnost vzpostavitve uspešnega in učinkovitega kroženja informacij skozi Demingov krog[10] v vseh stebrih vodenja pa ni toliko vezana na digitalizacijo, temveč temelji predvsem na kompetencah voditeljev postavljanja vsake informacije v kontekst strateških izhodišč organizacije, ki je predpogoj za uspešno digitalizacijo v drugem koraku. Le tako uporabljamo orodja v našo korist in nismo njihovi sužnji, če parafraziram besede Violete Bulc[11].

V tretji razvojni stopnji se v vsakem od zgoraj omenjenih treh stebrov začnejo formirati ekspertni centri, kar se kaže v načinu sodelovanja z zunanjimi deležniki, med katerimi so akademiki, raziskovalci in svetovalci, ki pa morajo izkazati kompetence za delo na svojem področju na ustrezni razvojni stopnji, ne le vsebinsko temveč tudi odnosno (del splošnega kompetenčnega profila). Na strateški ravni velja, da sodobno elito organizacij[12] predstavljajo organizacije s prebojnim poslovnim modelom. Za trajnost družbe pa je pretočnost elit ključna. Zato prebojni voditelji in podjetja ne

iščejo vsebin, ki bi jih povzemali, ne iščejo receptov in zaposlenim ne delegirajo tehtanja[13], ampak fasilitatorje, ki znajo pretvoriti inovativnost vseh njihovih sodelavcev v novo dodano vrednost za organizacijo in družbo. Zato je za uspešnost naše družbe kot celote še kako pomembno delo ljudi, kot je Nastja Mulej, ki diseminira inovativne pristope k razmišljanju in sodelovanju. Pri tem pa moramo vseeno ločiti vznike (posamezni projekti) od rednega pristopa k reševanju izzivov, kar ločuje sledenje modnim trendom v managementu od resničnega voditeljstva v tretji razvojni stopnji.

[10] Demingov krog (PDCA / Plan – Do – Check – Act ali Planiranje – Izvedba – Preverjanje – Ukrepanje) je osnova sodobnih pristopov h kakovosti, ki pa je vstopni zmagovalni faktor v drugo razvojno stopnjo organizacij.
[11] Bulc V. Civilizacijski in organizacijski izzivi skozi prizmo evolucijskega modela. V Evolucija voditeljstva na Združenju manager z raziskavo DUMO 2023. Združenje manager. September 2024.
[12] Elite Quality Index (EQx) je mednarodno primerljiv politično ekonomski indeks, ki meri elitnost poslovnih modelov v 151 državah, kako ustvarjajo trajnostno vrednost, na Univerzi St. Gallen.
[13] Ločiti moramo med delegiranjem nalog, ki zahteva veščine in sposobnosti (značilnosti kompetenčnih modelov v prvi razvojni stopnji) od delegiranja odgovornosti in potrebnih pristojnosti, ki zahteva določene celovite kompetence, tako splošne kot specifične (znanja, veščine, stališča so značilna za kompetenčne modele v drugi in tretji razvojni stopnji).

Ko analizirate rezultate raziskave razvoja voditeljstva DUMO, je pomembno, da spremljate trende, saj ne gre za absolutne vrednosti. Značilni trendi, ki jih lahko prepoznamo, so:

Ključna kompetenca sodobnih voditeljev je zavestna transformacija posla s transformacijo nas samih, zato je potrebno:

  1. obvladati osnovno navigacijo oziroma parametre v DUMO modelu,
  2. imeti realno sliko o razvitosti lastne organizacije[14] ter
  3. imeti realno sliko o lastnem voditeljskem razvoju.

Kako ste vi sami kot voditelji napredovali v zadnjih 3 letih, kažejo prav te vaše kompetence. Upam, da imate o njih realno oceno, oziroma, da jo boste čim prej pridobili, saj ta predstavlja vaš ključni benchmark v globalnem managementu.

[14] Sodelovanje v raziskavi DUMO ne daje absolutnih vrednosti o razvitosti posameznih ključev in elementov, temveč primerjalno vrednost. Realno vrednost razvitosti svoje organizacije dobite z oceno nepristranega zunanjega izvajalca objektivnih podatkov in informacij o vaši organizaciji.

Preberite tudi