Slika v ogledalu

Osebna plat managementa

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ne bom prodal prihodnosti za kratkoročni dobiček, je nekoč izjavil Werner von Siemens, ustanovitelj korporacije, ki letos praznuje 163-letnico, zaposluje po vsem svetu 400.000 ljudi in globalno ustvari približno dvakrat toliko prihodkov, kot znaša slovenski BDP. Ko so vodenje korporacije prevzemale naslednje generacije, ki so delovale v okoliščinah nebrzdane rasti in vsezveličavnosti ustvarjanja (kratkoročnega) dobička, je bilo plemenito načelo ustanovitelja potisnjeno v ozadje, Siemens pa se je leta 2006 znašel v korupcijskem škandalu, ki bi lahko močno zamajal njegovo prihodnost. Bi lahko, a je ni, saj so nadzorniki in lastniki sprejeli nekaj odločitev, ki so se kasneje izkazale kot pravilne. Zamenjali so vodstvo in prvič v zgodovini je položaj predsednika uprave zasedel manager, ki ni »zrasel« v Siemensu. Približno sočasno sem tudi sama prevzela krmilo slovenskega Siemensa. Poleg »klasičnih« managerskih nalog je bil pred mano zajeten seznam prioritet, povezanih predvsem z notranjo ureditvijo organizacije. Strukturo, ki jo je pred Petrom Loescherjem
»odlikovala« močna in globoko prepletena interna diplomacija, je bilo treba postaviti skorajda na novo, jo zmanjšati in jasno opredeliti pristojnosti in odgovornosti. Nova uprava je redefinirala poslovni in produktni fokus ter se s preoblikovanjem portfelja vrnila k zgodovinskemu bistvu Siemensa: proizvajati izdelke in rešitve v sektorjih industrije, energije in zdravstva. Morda zveni preprosto, a je to za sabo potegnilo kopico procesov, ki jih je bilo treba izpeljati tudi na najnižjih hierarhičnih ravneh. In ne nazadnje, vzpostaviti je bilo treba mehanizme, ki bodo učinkovito in dolgoročno pomagali odkrivati, preprečevati in sankcionirati neskladno (koruptivno) ravnanje zaposlenih.

Medeja Lončar je direktorica podjetja Siemens Slovenija.

Foto: Urban Štebljaj

V praksi je to pomenilo, da smo morali v manj kot letu dni implementirati večsto nadzornih mehanizmov in procesov na področju skladnosti poslovanja ter zaposliti osebo, ki se ukvarja samo s tem. Upoštevanje tako visokih standardov je prineslo pozitivne učinke, a je ob izvedbi terjalo tudi precejšnje človeške in finančne vire. Pomembno je vedeti tudi to, da zahteve in pričakovanja vodstva korporacije do regionalnih družb na majhnih trgih, kakršen je slovenski, niso bili nič manjši kot v državah, kjer Siemens zaposluje več tisoč ali celo več deset tisoč ljudi. Uvajanje vseh teh sprememb je bilo metodološko in izvedbeno zahtevno, vendar pa je prineslo tudi olajšanje in ustvarilo nove priložnosti. Čeprav se tega takrat nisem zavedala, pa sem s tem, ko sem vodenje prevzela v času največjih sprememb, dobila bogastvo, ki ga moji predhodniki ali kolegi v drugih regionalnih družbah niso imeli. Moja stopnja avtonomije, da delovanje zastavim neobremenjeno s preteklostjo in v skladu z lastnimi načeli in stilom vodenja, je bila prav zato izjemno visoka, uresničevanje vseh zahtevnih sprememb pa močno olajšano zaradi še enega, sicer precej samosvojega procesa, ki ga je zelo težko voditi po vnaprej zamišljenem scenariju: spremembe  organizacijske kulture. Ta proces je bil v Siemensu v zadnjih nekaj letih izjemno intenziven in je morda še največ prispeval k temu, da je Siemens danes povsem drugacna družba kot pred štirimi leti.

Pomembno je samo to, kaj vidiš, ko se pogledaš v ogledalu.

Seveda so zaposleni negodovali nad »birokracijo« in novimi pravili, denimo nad tem, da so morali po novem za vsako kosilo s stranko izpolniti formular in pridobiti odobritev. Pa da je bilo treba pridobiti odobritev o ustreznosti vsakega, tudi najmanjšega sponzorstva in donacije, od vsaj štirih oseb
(tehničnega in komercialnega vodje oddelka, vodje marketinga ter vodje skladnosti poslovanja). Vendar pa zaposleni vse bolj razumejo, da bistvo programa skladnosti ni v izpolnjevanju obrazcev. Osnovno sporočilo je veliko bolj elementarno. Delovanje, skladno z zakoni in etičnimi normami, ni zgolj dolžnost zaposlenih, je predvsem njihova pravica. Če bi živeli in delali v idealnem svetu, potem bi se moj prispevek o skladnosti poslovanja lahko tukaj končal. Žal pa delujemo v okolju, kjer so pravila sicer zelo stroga (strožja kot v marsikateri zreli demokraciji zahodne poloble), njihovo poznavanje in upoštevanje pa razmeroma slabo. Seveda Slovenija ni edini primer takšne države, zato Siemens povsod po svetu spodbuja projekte, ki dvigujejo raven preglednosti, poštenosti in skladnosti poslovanja. Projekte, ki ne prinašajo kratkoročnih sprememb in hitrih učinkov, so pa bistveni za trajnostni razvoj. Za prihodnost, torej. Včasih me kdo povpraša, kako smo uvajali program skladnosti poslovanja pri Siemensu in katere so najpomembnejše lekcije, ki smo se jih pri tem naučili. Odgovor bi bil lahko zelo kompleksen, a je lahko tudi boleče preprost. Pomembno je samo to, kaj vidiš, ko se pogledaš v ogledalu. Če si globoko v sebi s sliko iskreno zadovoljen, strogi ukrepi in nadzorni mehanizmi niti niso potrebni.

Medeja Lončar je direktorica podjetja Siemens Slovenija

Kolumna je bila objavljena v MQ reviji št. 17, marca 2011