Z vključenostjo do multinacionalke

Avtor: Aleš Trunk je direktor in svetovalec v podjetju Claus Møller Consulting.

Podjetje NiceLabel, danes del skupine Loftware, je primer, kako lahko odprta strategija koristi izvedbi in rasti na trgu. To jim je uspelo, ker so strategijo komunicirali enostavno, ker je vodstvo imelo neprestani dialog s srednjim managementom in ker so z zaposlenimi v realnem času delili podatke o delovanju. Zaposleni so živeli s spremembami in rezultate svojih sprememb tudi opazovali.

Ni novost, da sta osrednji nalogi managerjev zagotavljanje dolgoročne rasti podjetja in da to vključuje razvoj in izvedbo strategij. Se pa lahko razlikuje način, kako te strategije nastanejo: ali v krogu vodstva ali z vključevanjem širokega spektra ljudi v ta proces, kar poznamo pod pojmom odprta strategija (angl. open strategy).

Slednjega so ‘prevzeli’ v podjetju  NiceLabel. Njihov primer prikazuje uspešnost odprte strategije – načrtno uresničevanje tega pristopa je podjetje pripeljalo do izjemnega uspeha in rasti v multinacionalko. Z njim imamo vpogled v način in ovire za implementacijo strategije, ki poudarja pomen učinkovitega uresničevanja strategije z vključevanjem zaposlenih.

Strategijo lahko učinkovito implementiramo ali pa ostane le zapisana.

Izvajanje strategije spremljajo različni izzivi. Oblikovanje in izvajanje strategije sta temeljno povezana, je pa izvajanje veliko bolj zapleteno, zato je konkurenčnost mogoče ohraniti le, če implementaciji namenimo dovolj časa in energije. Ovire lahko pričakujemo v obeh fazah. Če jih ne obvladamo, uresničevanje povzroči izvedbene luknje ali situacije, ko strategije kljub odpravi vseh racionalnih ovir ne izvajamo učinkovito. Razlog za vključevanje več deležnikov v strateške procese je odgovor na omejitve tradicionalnega pristopa strateškega upravljanja od zgoraj navzdol ter hitrejše, celovitejše in inovativnejše razumevanje prihodnjih trendov, oblikovanje in zavezanost izvajanju strategij.

Odprta strategija temelji na preglednosti in vključenosti

Teoretiki pojem odprta strategija opredeljujejo z dvema izrazoma: preglednost (vidnost in deljenje informacij) in vključenost (krog ljudi, ki sodelujejo). Pristop odprte strategije se od tradicionalnega razlikuje po široki izmenjavi podatkov in informacij (komuniciranju) ter številu ljudi, ki sodelujejo (deležniki). Osrednji interes managerjev pri odprti strategiji je odločanje, kako zajeti ustvarjeno vrednost z vključevanjem zunanjih deležnikov.

Podjetja Daimler, HypoVereinsbank, IBM, Premium Cola, Red Hat ali Wikimedia so na tem področju opravila pionirsko delo in dokazala, da lahko z odprtim pristopom uspešno razvijajo produkte, storitve in procese.

Posledica izvajanja odprte strategije je bilo zadovoljstvo zaposlenih, njihova predanost strategiji in vzajemna skrb za implementacijo, usklajenost ciljev med procesom načrtovanja in osredotočenost na stranke.

Odprta strategija povečuje zavezanost in sodelovanje pri izvajanju strateških aktivnosti v korakih implementacije. Količina časa, ki ga vložimo v sporazumno odločanje, se obrestuje s skoraj takojšnjim uresničevanjem in pogosto je postavljanje strategije hkrati tudi že njeno izvajanje.

Izkušnje kažejo, da je učinkovit pristop k uresničevanju strategije v praksi lahko zmes med tradicionalnimi pristopi in odprto strategijo.

Kako so se odprte strategije lotili v NiceLabel?

V raziskavi odprte strategije smo se osredotočili na vodstvo in srednji management v podjetju. Vodstvo je z notranjimi in zunanjimi deležniki postavilo proces strategije, ki ga je izvajal predvsem srednji management. Proces postavljanja in izvajanja strategije se je prepletal z letnim načrtovanjem in spremljanjem, v katerem so bila pomembna srečanja s partnerji . Premišljeno so se lahko osredotočali na izbrane segmente ter ustrezno prilagodili pristope k strankam.

Njihova poslovna strategija temelji na vrednotah in kulturi podjetja NiceLabel. Proces strategije je sistematično sestavljen iz triletne strategije, letnega načrtovanja s proračuni, strateškimi programi, ključnimi kazalniki uspešnosti in ocene uspešnosti.

Rezultat procesa postavljanja strategije je bil vizualni prikaz strategije z jasnimi letnimi cilji in aktivnostmi za vsako funkcijo. Zaposleni so lahko podrobno spremljali doseganje ali preseganje postavljenih ciljev in se sporazumevali z nosilci aktivnosti in odločevalci. Vse skupine v podjetju so imele s pomočjo BI dostop do podatkov v resničnem času.

Višje in srednje vodstvo komunicirata drugače

Ugotovitve raziskave so pokazale, da so glavna področja za osredotočenje v izvajanju odlično voditeljstvo, komuniciranje, postavljanje in spremljanje ciljev, vzpostavljanje odnosov in sistematičen proces planiranja. Implementacija je bila v NiceLabelu uspešna zaradi vključujoče kulture in skupnih vrednot, ki jih je vodstvo poudarjeno komuniciralo.

Posledice izvajanja strategije so bile izredno zadovoljstvo zaposlenih, predanost strategiji in vzajemna skrb za implementacijo, usklajenost ciljev med procesom načrtovanja in osredotočenost na stranke. Tako pri višjem kot srednjem vodstvu je bil fokus bolj na voditeljskem vedenju kot komuniciranju. Oboje mora biti močno prisotno pri srednjem vodstvu in zelo močno pri najvišjem vodstvu.

Srednji vodje fokusirani v cilje, vodstvo v usklajenost delovanja

Vrhnji in srednji vodje so se ukvarjali s pogostim komuniciranjem, vendar so bili srednji vodje bolj zaskrbljeni glede določanja ciljev kot vrhnji, medtem ko je bilo vodstvo bolj osredotočeno na usklajevanje v skupno smer. Srednji management potrebuje jasne, jedrnate cilje in odgovor na vprašanje, kako se strateški cilji prenašajo v cilje ekipe in osebne cilje zaposlenih. V višjem vodstvu so uspešno iskali razlike in neusklajenosti med zastavljeno strategijo in trenutnim delovanjem. Pomembno je bilo usklajevati vse v skupno smer in sproti odpravljati odstopanja.

Skrb za vodenje je pri najvišjem vodstvu dvakrat pogostejša (in prevladujoča)

Pomisleki so zlasti glede pomanjkljivega izvajanja, pomanjkanja izkušenj in znanja ter premajhna vključenost zaposlenih. Na srednji ravni upravljanja je zato smiseln poudarek na zagotavljanju strokovne usposobljenosti ekipe (veščin, znanja in izkušenj) prek kadrovskih ukrepov ter spodbujanje vključevanja in predanosti zaposlenih. Za srednji management to pomeni graditi kulturo vodenja v svojih ekipah.

Fokus ni le na  komuniciranju med oddelki, ampak med ravnmi. Srednji management mora zagotoviti strokovno kompetentnost timov in voditeljstvo v “konicah prstov”.

Srednji managerji vidijo manj komunikacijskih ovir kot najvišji managerji. To nakazuje pomembnost komuniciranja in konkreten vpliv na uspešnost. Namen komuniciranja je razumeti situacije in sprejeti prave odločitve – in ne prepričevati. Vprašajmo se: Zakaj ni pričakovane usklajenosti med vodstveno ekipo ali vodstvom in drugimi v organizaciji? Katere komunikacijske ovire lahko odpravimo neposredno in katere z vodji timov, kar koristi odprti komunikacij?

Uresničevanje strategije je cikel, ne enkratna aktivnost

Postavljanje in uresničevanje strategije je sistematiziran cikel in ne enkratna aktivnost. Vlaganje v razvoj vodenja in kulture nima takojšnega vidnega vpliva, ampak dolgoročen. Potrebna je vztrajnost. Fokus ni le na komuniciranju med oddelki, ampak med ravnmi. Srednji management mora zagotoviti strokovno kompetentnost timov in voditeljstva v konicah prstov. Pod črto: osnova za dobro uresničevanje strategije sta kultura in usklajenost pristopa vseh v podjetju.

Uresničevanje odprte strategije je odvisno od praks in izvajalcev dogodkov strateškega procesa. Managerji prepogosto namenijo izvajanju manj pozornosti kot načrtovanju, kar je NiceLabel uspešno spremenil.

Preberite tudi