Raznolikost – za inovacije in rast

Tina Šebenik, Saša Gnezda

Pogovor z dr. Barbaro Smolnikar, predsednico uprave družbe Vita, življenjska zavarovalnica, in Gregorjem Makucem, glavnim izvršnim direktorjem Leka in predsednikom Sandoza Slovenija, prejemnikoma priznanja Vključi.Vse 2024, ki ga podeljuje Sekcija managerk Združenja Manager. 

Leto 2024 ni prineslo le enega, temveč kar dva prejemnika priznanja Vključi.Vse – med srednje velikimi podjetji je izborna komisija zgled raznolikosti in vključevanja prepoznala v družbi Vita, življenjska zavarovalnica, med velikimi pa v družbi Lek. Oboji razvijajo, gojijo in z dobrimi praksami ves čas nadgrajujejo delovno okolje, v katerem se zaposleni počutijo varne, sprejete, slišane in spoštovane – v vsej svoji raznolikosti. Skupaj ustvarjajo prostor, da lahko sodelavci svoje potenciale izkoriščajo v največji možni meri. Vse to pa se nenazadnje odraža tudi v odličnih poslovnih rezultatih obeh družb.

V zavarovalnici Vita ste leta 2014 prejeli nagrado Managerkam prijazno podjetje, ki je svojevrstna predhodnica priznanja Vključi.Vse. Kaj se je po vašem mnenju v teh 10 letih najbolj spremenilo v družbi z vidika raznolikosti in vključenosti zaposlenih?
Predhodnico te nagrade sem oz. smo zdaj dobili že tretjič – leta 2004 smo v SKB-ju prejeli priznanje Ženskam prijazno podjetje, 10 let kasneje pa Managerkam prijazno podjetje v Viti. Seveda je bilo fino, ker smo imeli več žensk v vodstvu, ampak se mi nikoli ni zdelo popolnoma prav, da poudarjamo samo ženski spol, ker po mojem mnenju štejejo še druge stvari. Zato smo bili letos tega priznanja bistveno bolj veseli, saj govori o tem, da vključujemo vse, ne glede na spol, vero, narodnost itd. Ker na koncu šteje samo, kakšna je dodana vrednost, ki jo ustvarja vsak posameznik v podjetju. Podpiram, da gre razvoj priznanja tudi v to smer.

Ključno je, poudarjajo v Leku, da delodajalec ustvarja  pogoje za odprto, varno, inovativno delovno okolje, zato da posamezniki lahko razvijajo najboljše različice samih sebe.

V Viti se do danes v smislu vodenja ni veliko spremenilo. Vedno smo zasledovali iste oz. podobne cilje, pri vsakem posamezniku gledali, kaj zna in zmore, na kakšen način lahko prispeva, spodbujali inovativnost in predvsem izražanje mnenj. Posebej pomembno se nam zdi, da vsak, ne glede na starost, status, staž, lahko pove, kako določeno stvar vidi. In potem skupaj pridemo do rešitve. Zato je priznanje potrditev, da delamo dobro.

V obeh podjetjih imate spolno uravnoteženo širšo vodstveno ekipo, 50 % proti 50 %. G. Makuc, to pri vas še vedno drži, saj se je ožje poslovodstvo vmes spremenilo?
Še vedno drži, na kar smo posebej ponosni. Dejanski odstotek žensk v širšem vodstvenem timu imamo celo nad 55 %. Se pa tudi mi zavedamo, da je pomembno razmišljati in delovati širše od spolne raznolikosti, zato v Leku našo strategijo raznolikosti, pravičnosti in vključenosti gradimo na petih stebrih: poleg enakosti med spoloma dajemo poudarek še medgeneracijskemu in medkulturnemu sodelovanju, podpori LGBTQI+ skupnosti ter polnemu vključevanju oseb z invalidnostjo.

Vsakemu mlademu, pravi Smolnikar, ki pride, rečem, da je njegova naloga, da 10-krat na dan vpraša ‘Zakaj to tako delate?’. Ne pustimo ljudem, da se ukalupijo. Zlasti v službah, kjer hitro padeš v rutino, je to spraševanje še toliko bolj pomembno.

Opažamo, da nas raznolikost bogati, zato pri zaposlenih iščemo lastnostni, kot so odprtost, vedoželjnost, agilnost in želja po timskem delu. Ključno pa je, da mi kot delodajalec ustvarjamo pogoje za odprto, varno, inovativno delovno okolje, v katerem je lahko vsakdo to, kar je, brez strahu pred diskriminacijo.

Ga. Smolnikar, kaj pa v vaši družbi, poleg znanja in izkušenj, iščete, zasledujete pri članih tima oz. timov?
Ogromno stvari, zlasti inovativnost, odprtost za spremembe, proaktivnost, da si ‘upajo’ spraševati. Vsakemu mlademu, ki pride, rečem, da je njegova naloga, da 10-krat na dan vpraša ‘Zakaj to tako delate?’. Ne pustimo ljudem, da se ukalupijo. Zlasti v službah, kjer hitro padeš v rutino, jih spodbujamo, da se ves čas sprašujejo, zakaj delajo po določenem postopku. Če mi na vprašanje, zakaj tako dela, reče zato, ker že od nekdaj tako delamo, je to zame zagotovo znak, da je potrebno nekaj storiti. Pri iskanju inovacij in izboljšav ne gre za to, da bi bil naš cilj odpuščanje ljudi. Sploh ne, ampak da bi ustvarjali večjo dodano vrednost, da bi namesto rutinskih nalog delali nekaj, kar bo na dolgi rok povečevalo vrednost podjetja, mi pa se bomo bolje počutili, ker smo več ustvarili. Verjamem, da je ključno to, da so ljudje pripravljeni iskati nove rešitve, da razmišljajo o tem, kako bi se dalo kaj narediti drugače, bolje in se ne pustijo ukalupiti. Ni enostavno, a se trudimo v tej smeri.

Na katerih področjih vključevanja pa imate ali vidite izzive? Kako se jih lotevate?
Makuc: Lek je ogromno podjetje – v Sloveniji imamo 3.200 zaposlenih in še 500 dodatnih sodelavcev po vsem svetu – zaradi česar je grajenje enotne kulture ter samo komuniciranje in razumevanje raznolikosti, pravičnosti in vključenosti svojevrsten izziv. Pri vključevanju različnih generacij, kultur, spolnih identitet, oseb s fizičnimi omejitvami in drugih osebnih okoliščin se srečujemo z različnimi potrebami in pričakovanji, kar pomeni, da moramo biti prilagodljivi, a hkrati tudi dosledni pri oblikovanju politik in praks, ki podpirajo vse zaposlene enakovredno. Da lahko čim bolje razumemo potrebe in pričakovanja naših sodelavk in sodelavcev ter morebitne izzive, ki se jih (še) ne zavedamo, dvakrat letno izvajamo anketo, v kateri lahko vsak izrazi svoje mnenje. Anketa je trenutno v teku; zelo me zanima, kakšni bodo vsebinski komentarji sodelavcev.

V Viti vsak novozaposleni dobi t. i. buddyja, nekoga, ki praviloma ni iz njegovega sektorja, in je z njim od začetka, ga vpelje, spozna s podjetjem in njegovo kulturo.  Hkrati pa ima mentorja, ki ga uvaja v stroko. Tako se obojestransko učimo.


Smolnikar: Mi smo manjši, zato veliko komuniciramo med sabo v živo. Vse ljudi poznam po imenih, zato je lažje. Izziv pa vidimo pri medgeneracijskem sodelovanju, ker so mladi vešči tehnologij, manj pa recimo pisanja, saj uporabljajo veliko kratic, slenga …, imajo čisto drugačen stil. Te izzive relativno uspešno rešujemo z mentorstvom. Vsak novozaposleni dobi t. i. buddyja, nekoga, ki praviloma ni iz njegovega sektorja in je z njim od začetka zaposlitve, ga čim prej spozna s podjetjem in ga vpelje v kulturo, ki jo živimo. Hkrati pa ima mentorja, ki ga uvaja v stroko. Tako se obojestransko učimo; ta odprtost je zelo pomembna, da komunikacija poteka v obeh smereh, da ni zavračanja enega ali drugega. Kakšnih resnih konfliktov nimamo, ker vse sproti rešimo s pogovorom.

Kot ste ravno napeljali na to temo … Danes na trgu (so)delujejo različne generacije zaposlenih. Kako medgeneracijsko sodelovanje še spodbujate v praksi?
Smolnikar: Ko sem dva mlada sodelavca nedavno vprašala, če povesta svojemu vodji, česa si želita oz. kje se dolgoročno vidita, sta odgovorila, da ne, ker ju je strah, da jima bo rekel ne. Pomirila sem ju, da to ni nič hudega, pač poskusiš spet kdaj drugič. Povedala sta, da ju skrbi, da bi bila potem prizadeta. Tukaj se vidi razlika v generacijah in drugačna vzgoja. Ko sem jima razlagala, kako sem jaz kaj naredila, ko sem bila toliko stara, sta ugotovila, da res lahko poskusita. Če je komunikacija odprta, pride tudi do posluha in upoštevanja. Tudi jaz sprejmem, ko mi mlajši kaj pokažejo na Instagramu ali TikToku.

V Leku imajo Svetovalni odbor mladih. Vsako leto izberejo med mladimi do 32 let 15–20 posameznikov, ki na srečanjih z najvišjimi predstavniki vodstva soupravljajo podjetje.


Makuc: Tudi pri nas je medgeneracijsko sodelovanje dvosmerna ulica. Ne gre samo za prenos znanja s starejših na mlajše, ampak skušamo odpreti tudi obratno smer. Da je čim bolj vključujoče in da vsi, vsaka generacija pobere od druge svežino, nove poglede, drugačne načine reševanja težav ali premagovanja izzivov. Skušamo pa mlade še dodatno opolnomočiti. Imamo t. i. Svetovalni odbor mladih, ki mladim talentom znotraj podjetja omogoča, da skupaj z najvišjim vodstvom sooblikujejo prihodnost podjetja, kar je ključno za našo uspešnost. Zanimivo je od mladih slišati, kako ocenjujejo upravljanje nas malo starejših in kako o vodenju podjetja razmišljajo sami, s svojim načinom in hitrostjo odločanja, komunikacijskimi veščinami ipd. To povezovanje radovednosti, odprtosti ter znanja in izkušenj želimo prenesti na vse nivoje delovanja. Naše prakse delimo tudi v zunanjem okolju, kjer skušamo prek fakultet, srednjih šol idr. prodajati našo dobro zgodbo in graditi na kadrih prihodnosti. Hkrati tudi neposredno ciljamo na najboljše talente, zanje smo uvedli dve praksi, ScienceBEAT in TechBEAT.

Ste od Svetovalnega odbora mladih dobili kakšen uvid, ki vas je res presenetil?
Makuc: Z novo generacijo, ki nastaja, smo se pogovarjali o tem, da bo krovna tema ESG, ki je mladim zelo blizu. Njihova reakcija je bila pozitivna in so takoj začeli s trajnostnim vidikom prihoda na delo. V 15-minutnem srečanju so imeli cel kup odličnih idej. Dobro jim je dati krovno usmeritev, potem pa jim pustiti svobodo, ker na stvari pogledajo čisto drugače kot mi.

Tudi v Viti spodbujate odprto komunikacijo, imate pa tudi postopke in kanale za poročanje o incidentih. Kakšne pritožbe oz. v zvezi s čim jih najpogosteje prejmete?
Kanale seveda imamo, a ker nas je samo 70 in se vsi med sabo poznamo, kakšne uradne pritožbe ali incidenta sploh še nismo imeli, saj vse poskušamo sproti razrešiti. To seveda ne pomeni, da zaposleni nimajo nikakršnih pripomb. Enkrat na leto imamo vsi strateško konferenco, ki jo združimo s team buildingom in takrat damo priložnost vsakemu, da pove tudi tisto, kar ga moti. Poleg tega imam enkrat letno z vsakim od zaposlenih individualni razgovor. Zaenkrat ni bilo nič resnega, kar bi morala reševati. Vzdušje v ekipi je res dobro.

V Leku dobršen obseg dela predstavlja proizvodnja zdravil in zdravilnih učinkovin. Po izkušnjah podjetij je vključevanje sodelavcev in proizvodnje svojevrsten izziv. Kako pristopate do njih? Kako jih dosežete, kako z njimi komunicirate?
Približno polovica sodelavk in sodelavcev v Sloveniji je zaposlena v proizvodnji. Narava in značilnosti njihovega dela, kot so fiksni prihod na delo in odhod z njega ter delo v izmenah, je z vidika vključevanja lahko izziv. Hkrati pa je komunikacija z njimi ključnega pomena, ker jih je veliko in so zelo pomembni za delovne procese,  predvsem z vidika končnega izdelka – zdravila. Skrbimo, da jih čim bolj enakovredno obveščamo o spremembah, novitetah in vsem, kar se v podjetju dogaja. Uporabljamo klasične pristope, kot so obvestila na oglasnih deskah, plakati, letaki in obvestila na LCD zaslonih v proizvodnih prostorih, a vedno bolj opažamo, da se najbolj odzivajo na sporočila, ki jih prejmejo od svojih neposrednih vodij. Zato skušamo vodje opolnomočiti za učinkovito komuniciranje z njimi, tako z vidika poslovnega komuniciranja kot ustreznega naslavljanja osebnih, tudi psiholoških težav, s katerimi se soočajo. Čustvenih stisk ljudi je na žalost vedno več.

Čedalje več pozornosti se namenja dobremu počutju zaposlenih na delovnem mestu ter iskanju ravnotežja med poklicnim in zasebnim. Kako podpirate zaposlene pri tem?

Smolnikar: Pri nas res veliko pozornosti posvečamo zaposlenim in ravnovesju med zasebnim in poklicnim življenjem. Omogočamo jim vrsto stvari, ki jih lahko izkoristijo tudi v okviru službe, kot so npr. delo od doma dva do trikrat tedensko, drseči delovni čas za sodelavke/sodelavce, ki imajo majhne otroke, enkrat letno dodaten dan dopusta za zdravje, podpora ob uvajanju otroka v vrtec, dogodke in varstvo za otroke med počitnicami, vadbe itd. Ves čas iščemo načine, kako bi šli zaposlenim čim bolj na roke. Zavedamo se pasti sodobnih digitalnih tehnologij in pomena učinkovitega odklopa od službe s ciljem spodbujanja ravnotežja med poklicnim in zasebnim življenjem zaposlenih, izboljšanja duševnega in fizičnega zdravja zaposlenih z zmanjšanjem stresa in preprečevanjem izgorelosti, povečanjem produktivnosti in zadovoljstva na delovnem mestu in ustvarjanjem pozitivnega delovnega okolja. Trenutno v okviru ukrepov z namenom še učinkovitejšega spoštovanja pravice do odklopa v družbi proučujemo možnost, kako bi sistemsko onemogočili pošiljanje e-mail sporočil npr. med 17.00 in 7.00 med delovniki in seveda med vikendom, prazniki in dopustom. 

Makuc: Mi skušamo vodje opolnomočiti, da pri pošiljanju mailov izven delovnega časa vklapljajo časovni zamik. Všeč mi je koncept nekaterih podjetij, ki ne dopuščajo prejemanja in pošiljanje elektronskih sporočil, ko ima oseba vključeno ‘out of office’. Je pa seveda ravnotežje med poklicnim in zasebnim življenjem za nas ključnega pomena, saj so zadovoljni zaposleni bolj ustvarjalni, motivirani in uspešni. Zelo dobro sta sprejeta ukrepa hibridnega dela ter fleksibilnega delovnika in lokacije. Zaradi osebnega stika, timskega duha in energije v podjetju pa je še vedno pomembno, da zaposleni pridejo tudi v pisarno. V podporo pri usklajevanju poklicnega in zasebnega življenju smo razvili tudi program Polni življenja (programi za socialno, duševno, telesno dobro počutje, subvencionirane vadbe, programi za otroke, starejše), s katerim posameznika spodbujamo, da se regenerira tudi s pomočjo virov, ki jim jih zagotovi podjetje.

Tina Šebenik je vodja projektov in urednica v družbi Mediade. Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Preberite tudi