OBF: Pet priporočil za vodenje v novi normalnosti

Oslo Business Forum izpostavlja pet ključnih priporočil vodjem za delo v negotovih okoliščinah leta 2023. Ta so: razvojna miselnost, spodbujanje sprememb, drznejši pristopi, usklajevanje medgeneracijske raznolikosti in spodbujanje uspeha zaposlenih.

Okoliščine, v katerih danes delujemo podjetja in organizacije, so se v zadnjih letih korenito spremenile. Pomemben preskok v organizaciji dela in vodenja ljudi je prinesla pandemija, kot posledice slednje in  tudi vojne so sledili izzivi na globalnih trgih, nenazadnje pa nove nezanemarljive zahteve ter prilagoditve prinašajo nove mlade generacije, ki vstopajo na trg dela. Zato so na Oslu Business Forumu po pogovorih s strokovnjaki nanizali pet ključnih priporočil vodjem oz. managerjem za delo v negotovih okoliščinah letošnjega leta. Kaj vseh pet povezuje? Zmožnost prilagajanja in spodbujanja sprememb.

1.     Spremembe so dejstvo – spodbudimo razvojno miselnost

Vodja, ki je osredotočen na razvojno miselnost (angl. growth mindset), sprejema nenehne spremembe kot izziv, možnost neuspeha pa jemlje kot priložnost za razvoj. Po silovitem razmahu tehnologij, ki smo jim bili priča v zadnjih desetletjih, se kmalu obetata tudi širša uporaba umetne inteligence in strojnega učenja. Tej realnosti se bodo morale prilagajati tako organizacije kot ljudje. Čeprav je težko napovedati, katera delovna mesta bodo varna in kateri procesi bodo ostali nespremenjeni, že danes vemo, da se bo v načinu dela marsikaj spremenilo. Zato mora vsak manager

Vsak manager mora okrepiti svoje znanje na področju tehnoloških trendov, da bo znal skupaj s svojo ekipo pravočasno prilagoditi pristope ter izboljšati strategijo podjetja.

okrepiti svoje znanje na področju tehnoloških trendov, da bo znal skupaj s svojo ekipo pravočasno prilagoditi pristope ter izboljšati strategijo podjetja.

Carol Dweck z univerze Standford opozarja, kako pomembno je pri tem,  da znamo napovedane spremembe sprejeti – ne kot grožnjo, temveč kot možnost za izboljšave. Miselnost v podjetju bo razvojno naravnana, če bomo znali zaposlene spodbujati, da predlagajo inovativne rešitve, če bomo znali nagrajevati tudi nova znanja in ne le rezultatov, pri čemer je pomembno predvsem vlaganje v učenje in usposabljanje zaposlenih. Priporoča spodbujanje mentorstev in interdisciplinarnega učenja za pridobivanje širine in večje odpornosti zaposlenih, kar vodi v večjo odpornost celotne organizacije.

2.     Moč in vpliv vodje za spodbujanje sprememb

Vodje na svoje ekipe vplivajo z vsemi svojimi ravnanji in na ta način lahko pomembno pripomorejo k uspehu organizacije (ali nasprotno). Sposobnost vodje, da prepriča druge, je ključnega pomena za soočanje s kratkoročnimi izzivi organizacije in za pridobitev dolgoročnega zaupanja ter angažiranosti zaposlenih pri  spremembah. Zato je danes še toliko bolj pomembno vodenje z zgledom. Pogosto je predstava, da pri tem ne bi smeli pokazati svoje ranljivosti, zmotna, saj prav razumevanje lastne zmotljivosti danes lahko krepi verodostojnost vodje.

Če želijo vodje pri spremembah, ki jih sodobni čas zahteva, zgraditi zaupanje v ekipi, pridobiti podporo sodelavcev in spodbujati odgovornost na vseh ravneh, morajo s svojim vključevanjem in zgledom graditi na povezanosti ekipe, dopustiti zaposlenim, da so slišani, usklajevati ekipe tako intelektualno kot vedenjsko, jasno in večkratno poudarjati usmeritve in cilje ter z navdušenjem večkrat deliti svojo vizijo.

3.     Do inovacij in sprememb s kršenjem ustaljenih vzorcev ter pravil

Edini način za uspeh v okoliščinah negotovosti in nenehnih sprememb je zmožnost neprestanega prilagajanja in preoblikovanja – tudi na povsem neklasične načine in celo s kršenjem doslej ustaljenih pravil. Vse organizacije delujejo skladno z

Edini način za uspeh v okoliščinah negotovosti in nenehnih sprememb je zmožnost neprestanega prilagajanja in preoblikovanja – tudi na povsem neklasične načine in celo s kršenjem doslej ustaljenih pravil.

uveljavljenimi pravili, normami, omejitvami, vendar pa danes okoliščine bolj kot kadar koli prej zahtevajo, da vodje ostanejo odprti za drugačne odločitve, da znajo pogledati na izzive z drugega zornega kota in ponuditi kreativne rešitve.

Za ohranjanje koraka s hitrim tempom sprememb so še posebej potrebne procesne inovacije v uveljavljenih podjetjih. Vsi poznamo primere nekoč uspešnih podjetij, kot sta na primer Kodak in Nokia, ki sta podlegli pritiskom spreminjajočega se sveta, saj se nista uspeli dovolj hitro prilagoditi. Lahko rečemo, da sta se bali biti drzni. Včasih je lahko tveganje edini način, da se zoperstavimo burnim časom.

Francesca Gino s Harvarda pravi, da imajo vodje, ki si upajo iti tudi čez ustaljene vzorce, naslednje lastnosti:


– upajo si biti pristni;
– ne bojijo se novosti in se zavestno postavljajo v situacije, ki jim povzročajo nelagodje;
– so radovedni – kažejo žejo po znanju in radovednost spodbujajo tudi pri drugih;
– znajo postaviti stvari v perspektivo in navdihujejo ljudi, da na stvari gledajo na nove načine;
– spodbujajo raznolikost in se obkrožajo z drugače mislečimi.

4.     Prihodnost dela je v usklajevanju medgeneracijske raznolikosti

Vodenje raznolikih ekip je izziv – a prinaša pozitiven razvojni naboj in rezultate. To se še posebej kaže ob usklajevanju več različnih generacij zaposlenih. Danes imamo v organizacijah na enem mestu predstavnike štirih različnih generacij, ki morajo med sabo sodelovati: t. i. baby boom generacija (rojeni (1946–1964), ki se počasi upokojuje; generaciji X (1965–1980) in Y/milenijci (1981–1996), ki trenutno zasedajo ali prevzemajo vodilne položaje; in generacijo Z (od 1997 dalje), ki vstopa na trg dela. V nekaj primerih je še vedno vključena tudi vojna generacija (1925–1945), ki se postopoma upokojuje ali je že upokojena, vendar se ponekod še vključuje s svojimi izkušnjami in znanjem.

Generacijske razlike lahko povzročijo konflikte v podjetjih, saj imajo zaposleni različne vrednote, potrebe, želje, sloge komunikacije in pričakovanja glede povratnih informacij. Pripadniki vseh generacij pa se morajo naučiti med seboj komunicirati in sodelovati, da bo njihovo sodelovanje učinkovito in predvsem plodno.

Za lažje razumevanje potreb in želja zaposlenih ter njihovo usklajevanje IBM uporablja naslednjo tabelo.

5.     Vlaganje v ljudi, ki si želijo rasti in napredovati

Eden največjih izzivov, s katerimi se soočajo managerji danes, je, kako v organizacijah zadržati najboljše talente. Na to vpliva več dejavnikov, pri čemer je en ključnih vlaganje v njihovo usposabljanje in razvoj. Še posebej milenijci in generacija Z povedo, da bi ostali v podjetju dlje, če bi slednje vlagalo v njihovo izpopolnjevanje in kariero. To najbolje opiše znani rek Richarda Bransona: »Usposobite ljudi dovolj dobro, da bodo lahko odšli. Z njimi ravnajte dovolj dobro, da si tega ne bodo želeli.«

Generacije, ki danes vstopajo na trg dela, so drugačne, zahtevajo drugačne pristope pri vodenju, predvsem

Edini način za uspeh v okoliščinah negotovosti in nenehnih sprememb je zmožnost neprestanega prilagajanja in preoblikovanja – tudi na povsem neklasične načine in celo s kršenjem doslej ustaljenih pravil. Vse organizacije delujejo skladno z

pa želijo v svojem delu videti tudi možnost za osebno rast in razvoj. Vse našteto pa  zahteva tudi drugačno organizacijsko kulturo in managerske kompetence. Zaposleni se morajo zavedati, da imajo možnost uspeti. Vodstvo organizacije jih mora spodbujati, da tvegajo, četudi slednje včasih privede do napak. Zaposleni pričakujejo zaupanje, opolnomočenje in morajo imeti možnost sprejemanja odločitev ter sprejemanja odgovornosti. Vse to jih spodbuja k večji angažiranosti in vlaganju v svoje delo, kar pa prinaša tudi večjo lojalnost in zavzetost.

Petra Juvančič je izvršna direktorica Združenja Manager.Ta članek je bil objavljen v 52. številki MQ revije.

Preberite tudi