Danes odločen vodja, jutri sodelavcem kamerad

Z Andrejem Božičem, generalnim direktorjem Steklarne Hrastnik in Managerjem leta 2016, o umetnosti vodenja, jutrišnjih kupcih in iskricah v očeh zaposlenih.

Ko je pred sedmimi leti Andrej Božič prestopil prag Steklarne Hrastnik, je ta tonila v rdečih številkah. S 4,4 milijona evrov izgube iz poslovanja pred izrednimi odhodki, skupaj s katerimi je znašala izguba 5,3 milijona evrov, so bili Hrastničani tik pred stečajem, ki bi bil za podjetje z več kot 150-letno tradicijo tragičen in katastrofalen za lokalno skupnost. Že v prvem letu mu je uspel preobrat: podjetje je ne le stabiliziral, začeli so ustvarjati dobiček, ki je v steklarni stalnica vse odslej. Lani so tako presegli 55,1 milijona evrov prihodkov in poslovno leto zaključili z več kot 6,2 milijona evrov čistega dobička. Umirjen, a odločen 56-letni Krčan zasluge za svoje dosežke nesebično pripisuje tudi svoji ženi Kseniji Špiler Božič, s katero sta že leta uspešen tandem pri reševanju podjetij, v katerih vse stavita na ljudi. Le dan po prejetju priznanja Manager leta se je, čeprav utrujen, veselil odzivov: »Tako iskrenih komentarjev od ljudi, ki jih že dolgo nisem videl, res nisem pričakoval.«

Kaj je tako privlačnega v sanacijah? je vaša ambicija po preobratu večja od dodatnega bremena odgovornosti?

Rad imam izzive. Poganja te strast, da nalogo uspešno izvedeš. Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi. Da se kasneje, ko jih pogledaš, spomniš, kje so bili pred leti in kaj vse smo skupaj naredili. Vidiš, kako so bolj samozavestni, bolj zadovoljni, da imajo iskrico v očeh. To je nagrada, ki ti je noben denar ne more dati.

Pod črto je največja nagrada, da lahko vplivaš na nekaj, kar je na videz nemogoče. Da preobrat narediš skupaj z ljudmi. Foto: Barbara Reya

Je pa to delo strokovno izjemno zahtevno in mora biti kreativno. Vodenja sprememb (ang. Change managament) sem se učil sproti. Ko sem dobil povabilo za sanacijo papirnice Goričane, sem že imel določena znanja o vodenju, a ne tako, kot ga razumem danes. Že sanacija Iskre ERO in papirnice Mondi Raubling v Nemčiji sta bili zasnovani in narejeni tako kot v Steklarni Hrastnik. V Nemčiji smo imeli 6 mesecev časa, da lastniku dokažemo, da je tovarna sposobna preživetja. Ko nam je to uspelo, so lastniki vanjo tudi veliko investirali. In to je glavna razlika v sanacijah z močnimi lastniki.

Je zaradi tega vložka tujina bolj privlačna?

V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: dobiš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto. A po drugi strani vse poteka bolj umirjeno, ker ti lastnik, če se dela v večji skupini, lahko pomaga tudi strokovno. V Nemčiji smo bili del velike skupine. Obrat je bil hitrejši, imel sem strokovno in nančno podporo. Med sanacijo se mi ni bilo treba ukvarjati s tem, ali bom imel denar za plače, ker za to poskrbi koncern. Pri nas pa moraš iz gotovinskega toka najprej poskrbeti za plače in nato za vse ostalo. Verjetno imajo zato sanacije pri nas zlovešč pridih. Nihče nima svežega kapitala na začetku, vse je treba ustvarit z lastnim. Kar traja.

Že po enem letu v Steklarni Hrastnik ste začeli ustvarjati dobiček. Kako vam je preobrat uspel skoraj čez noč?

V Steklarni Hrastnik je bilo veliko potenciala. Na začetku nisem imel težav s tem, da ne bi bile kapacitete zasedene, bilo je dovolj naročil, zelo veliko renomiranih kupcev. V prvem letu smo umirjali procese, nižali stroške, a hkrati dvigovali promet.

V Steklarni Hrastnik so bili zaposleni zavzeti za ohranitev delovnih mest in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe.

Pomembno je, da procesi lepo tečejo, in da so stroški pod nadzorom. Kar ti povzroča višje stroške in kupcu nekaj pomeni, moraš znati zaračunati. Tega prej niso delali. S posebnimi storitvami, ki smo jih pričeli že obstoječim kupcem računati, smo v enem letu naredili tri in pol milijona več realizacije. A prvo leto ni bil cilj takojšen dober rezultat, pač pa vlaganje v preperelo infrastrukturo, popravila opreme, v licence in predvsem v zavzetost zaposlenih … Dokler ne začneš, ne veš, kaj te čaka.

Za izviren model prestrukturiranja ste prejeli tudi European Business Award. V čem je njegova posebnost?

Ukvarjamo se z vsakim posameznikom. Ko prideš v podjetje, moraš vsakemu izkazati spoštovanje. Tako vzpostaviš odnos, s katerim gradiš zaupanje. Slednje je pogoj, da lahko uvajaš spremembe. Veliko sanacij se dela, da manager pride v podjetje, pove, kaj je gnilo, in postavi, kako se bo delalo v naprej, ter odide. Mi začnemo delati na klimi, šele nato je mogoče uvajati spremembe. Pomembno je transpareto komuniciranje, da ljudje vedo, zakaj so nekateri ukrepi nujni in kakšen mora biti rezultat, da bodo lahko obdržali službo. Na zborih delavcev sem jih postavil pred dejstvo: ali bomo nižali plače, ali bomo zmanjšali število zaposlenih, ali pa bomo ‘trgovino’ zaprli. Vsi so bili za, da se ohranijo delavna mesta, in so zanje tudi delali. Borili so se za svoje službe.

Večkrat omenjate, da ste zaposlenim dali iskrice v očeh. Bi te ostale tudi, če bi vi jutri odšli drugam?

Verjamem, da bi. Ker je del preobrata delo na posamezniku – na njegovih vrednotah in motivaciji. Njihovi cilji morajo biti vsaj pretežno skladni s tem, kar bi mi radi počeli. Tako ima njihovo delo smisel in zato so motivirani za pridobivanje novih znanj in za boljše delo. Kar jim koristi tudi zasebno, saj postanejo bolj zadovoljni in samozavestni. Imamo 762 zaposlenih ljudi z različno izobrazbo in zato je treba prilagajati komunikacijo tako, da vsi razumejo sporočilo. Ljudje veliko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe.

Ljudje veliko vedo, in če to podcenjuješ, si naredil veliko napako. Zaposleni začutijo, če je nekaj dobro ali narobe. Foto: Barbara Reya

Ko osmislite to, kar ljudje počnejo, postanejo svobodni, pravite. So zaposleni v steklarni danes svobodni?

Mislim, da večinoma smo. V podjetju imamo tudi ljudi, ki jih ne zanima, kaj se dogaja, na delo pridejo, ker rabijo denar za preživetje, in to se tudi opazi. A večina je drugačna, saj v nasprotnem primeru ne bi imeli rezultatov. Ali porabite več ali manj vode, pomeni, da nekdo zapre ventil ali pa ne. To je njegov odnos do dela.

Po čem bi radi, da se vas Hrastničani zapomnijo?

Da bom nekoč srečal sodelavca, sedel na kavo in se z njim pogovarjal kot kamerad. To je stara beseda za delavce v steklarni, ki so delali skupaj in pazili en na drugega. Rad bi, da nam ostane v spominu, da smo iz podjetja, ki je bilo na robu propada, naredili podjetje, na katerega smo ponosni.

Zaposleni imajo v povprečju višjo plačo kot leta 2010; za izobraževanje letno namenite pol milijona evrov … Po številkah sodeč imate zadovoljne zaposlene. Ali merite organizacijsko klimo in kaj ta kaže?

Na uradna merjenja bomo prešli naslednje leto, sedaj pa jo spremljamo tako, da se med seboj veliko pogovarjamo, da občutimo vzdušje, da tudi vodje občutijo dnevne težave zaposlenih. So pa tudi drugi kazalci klime, kot so neto proizvodnja, izmet, bolniška. V okviru ISO standardov merimo tudi presojo kupcev in njihovega zadovoljstva.

Sodelavci vas ocenjujejo kot zelo karizmatično osebo. Kakšen je vaš odnos do zaposlenih? Kdaj udarite po mizi?

Mislim, da moderni vodja ni vodja, ki kar naprej išče kompromise. Nenazadnje sem v podjetju zato, da odgovarjam za njegovo uspešnost. Včasih je treba tudi po mizi udariti in izbrati. Imam dokaj odločen stil vodenja, ker bi drugače spremembe težko izpeljal. Po drugi strani pa sem do kršitve vrednot in interne discipline precej nestrpen. Takrat sem verjetno zelo težaven šef.

Kar 95 % prodaje ustvarjate v tujini. Kakšna je vaša strategija pri vstopanju na nove trge? Kakšno zgodbo ponudite kupcem, da izberejo vašo embalažo?

Najprej preverimo potencial. Če je dober, začnemo razmišljati, kako bi lahko bili bolj prepoznavni.

Vodenje je umetnost, in ne slepo sledenje pravilom. Tudi v glasbi ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra.

Pred časom smo na primer začeli tržiti tudi v Veliki Britaniji in bili na sejmu viskijev najbolj opaženi novinec. V tisku smo začeli predstavljati, kako skrbimo za kadre, kaj delamo v skrbi za okolje, v lokalni skupnosti itd. Te vrednote se povezujejo z vrednotami tradicionalnih angleških proizvajalcev viskija, ki iščejo sebi podobne partnerje, s katerimi bodo razvijali prodajo.

Omenili ste, da vstopate v nov segment, trg embalaže, kozmetike in parfumerije. Načrtujete širitev proizvodnih zmogljivosti – boste gradili doma ali kupovali v tujini?

Za naslednje leto imamo nalogo, da ojačamo parfumsko linijo, hkrati bomo nabavili še en stroj za steklenice večjih dimenzij. S tem bomo izpolnili kapacitete na hrastniški lokaciji. Če hočemo biti spoštovan igralec in delati za mednarodne kupce, ki imajo po 350 blagovnih znamk ter milijone steklenic, moramo imeti zadostne kapacitete. V Hrastniku nimamo več možnosti širitve, ogledujemo si možnosti na Poljskem, ki je tudi logistično dobra izbira.

Je za globalno uspešnost nujno imeti lokacijo še kje v Evropi?

V to sem prepričan. Nismo še internacionalizirano podjetje. Ko imaš še sestrsko podjetje v tujini, to zahteva nov način dela, potovanja in delo z drugimi kulturami. Takrat postane podjetje mednarodno.

Pa je tradicionalna panoga, kot je steklarstvo, danes privlačna za mlade? Kako jih pritegnete?

Na prvi pogled nismo branža, ki bi jih najbolj pritegnila, ampak z avtomatizacijo, digitalizacijo in z boljšimi delovnimi pogoji ter konkurenčnim nagrajevanjem smo za mlade zelo zanimivi. Ustanovili smo klub PBC1860, v okviru katerega mladi pridobivajo izkušnje iz steklarske industrije na konkretnih projektih, najboljše tudi zaposlimo. Zavedamo se nujnosti sprememb, predvsem tradicionalnih urnikov in načinov dela.

Omenili ste digitalizacijo. S katerimi strateškimi temami se trenutno še ukvarjate?

Razvijamo nova tržišča, uvajamo digitalizacijo na prodajnem področju, ki je nujna, in razvijamo nove proizvodne programe ter storitve.

V tujini je sanacija podjetij zelo cenjena obrt. Kriteriji so popolnoma jasni: dobiš cilje, ki se morajo izpolniti. Če jih, se boš z lastniki pogovarjal dalje, če ne, bo podjetje zaprto.

Razmišljamo, kako razviti neke vrste pametno steklenico, ki vas bo obveščala, kadar bo na pol prazna. Z dokončanjem digitalne podpore v proizvodnji smo nadoknadili vse zamude iz preteklosti. Razmišljamo o pridobivanju in topljenju stekla brez fosilnih goriv – tako bi postali prva steklarna na svetu, ki bi delala brez fosilnih goriv.

Današnji kupci ne bodo jutrišnji kupci. Kaj bodo jutri kupci potrebovali iz vaše steklarne?

Steklenice zagotovo. S pametno steklenico bi bili nedvomno v prednosti. Poznamo projekt v Parizu, v katerem so spremljali kupce – točno so vedeli, kdaj je bila steklenica kupljena, za kakšen namen, v kateri trgovini, kakšno je bilo vreme, kateri prazniki prihajajo itd. Nekaj podobnega moramo razviti z našimi partnerji. Zanimivi so tudi 3D tiskalniki, pa želje kupcev po personaliziranem izdelku.

Govorite o umetnosti vodenja. Zakaj?

Tudi pri interpretaciji glasbe ni dovolj, da nekdo le tehnično pravilno odigra. Če le slepo delaš po pravilih, ne opaziš, da se nekdo slabo počuti, da je nerazpoložen, da ima morda neke druge interese. Velikokrat se čisto intuitivno odločam. Drugič pa tudi po več mesecev razmišljam. Delu moraš biti 100 % predan, tako vsi čuti in podzavest delajo v smeri zadanega cilja.

Se kdaj odklopite od tega? Kaj počete, ko se ne ukvarjate z vodenjem?

To je moj največji izziv. Najti stvari, ki te odklopijo. Včasih se odklopim s poslušanjem hi-fi-ja, osredotočim se na vsak detajl v zvočni sliki in takrat pozabim na vse. Včasih se sprehajam v gozdu in ta čas porabim za razmišljanje, meditacijo. Zadnje čase berem knjige, povezane s kvantno ziko. Danes je fizika filozofija; fiziki z možganskimi procesi domnevajo, kakšen je svet tam zunaj. Planet in vesolje sta nekaj večnega, mi pa smo tu le kratko obdobje, in če bomo počeli neumnosti, bomo za to plačali.

Malo za šalo in malo zares: bi vi priznanje, ki ste ga dobili, preimenovali v Vodja leta?

Ta izraz mi je veliko bolj všeč. Mislim, da je izraz manager že nekoliko zastarel, saj po angleški terminologiji pomeni vodjo, ki je birokrat in izvaja navodila, vodja pa v resnici počne druge stvari. In v Združenju Manager s(m)o vodje.

Saša Gnezda je urednica v družbi Mediade. Intervju je bil objavljen v MQ reviji št 36, novembra 2016

Preberite tudi