Vizija je proces, a treba ga je pospešiti

Saša Gnezda

Pogovor s Franjem Bobincem, aktualnim prejemnikom priznanja Združenja Manager za življenjsko delo na področju managementa, dolgoletnim predsednikom uprave Gorenja, diplomatom, izkušenim športnim funkcionarjem, ki je danes med drugim prvi mož Olimpijskega komiteja Slovenije (OKS), pred kratkim pa je bil izvoljen tudi v izvršni odbor Evropskih olimpijskih komitejev.

Umirjen, zbran in osredotočen. S sposobnostjo hitrega prilagajanja in razmišljanjem, ki sega daleč čez slovenske meje. Kar so mu prinesle izkušnje, temelječe na znanju. Karizmatičen in prepričljiv sogovornik s tonom in barvo glasu, ki se ju ne bi branil noben radijski voditelj. Najbrž pri nas ni človeka, ki mu njegovo ime ne bi vsaj zvenelo znano. Principe in izkušnje vodenja iz gospodarstva je ves čas pretakal v svet športa, v katerem je od decembra 2022 tudi predsednik Olimpijskega komiteja Slovenije – Združenja športnik zvez. Franjo Bobinac.

Po študiju mednarodnih ekonomskih odnosov na ljubljanski ekonomski fakulteti ste MBA študij končali na pariški École Supérieure de Commerce. Zakaj študij in kasneje delo prav v Franciji? 

Kot prvo me je vedno zanimal svet, ljudje. Imel sem tudi željo, da bi del svoje kariere preživel v tujini. Glede na to, da sem bil vedno malo frankofil, mi je bila Francija res pisana na kožo. V tistih časih je bil velik privilegij, da si lahko šel delat za koncern v tujini. V Franciji sva bila dva Slovenca – predsednik Joško Vučemilo, ki se je bolj ukvarjal s finančnim delom, in jaz kot generalni direktor z bolj komercialnim in marketinškim delom, vsi ostali zaposleni so bili Francozi. Brez takšne izkušnje v tujini bi kasneje težko vodil Gorenje, ki je že v tistih časih 95 % prihodkov ustvarilo na izvoznih trgih. Ta izkušnja mi je kasneje sprva kot podpredsedniku, odgovornemu za trženje, in kasneje kot predsedniku uprave omogočila uvid, kako posamezno podjetje funkcionira v mreži oz. skupini podjetij, ki delujejo v tujini. Tujina je bila res privilegij – ne samo delo, študij, tudi izkušnja življenja z družino je bila nekaj posebnega.

Kaj se je v poslu od vaših začetkov do danes, ko ste prejeli nagrado za življenjsko delo, najbolj spremenilo?

Spremembe so se absolutno dogajale. V osnovi so vse spremembe dobre, le znati jih je treba zaobjeti, se na njih prilagoditi, jih tudi predvideti. Svet je danes popolnoma drugačen –

dostop do informacij in znanja je neprimerljivo večji. Informacijska tehnologija je omogočila, da so tudi distribucijski kanali in poti do končnega potrošnika pogosto zelo drugačne. Spletna trgovina cveti. Potrošnik je resnično kralj in ima neverjetno možnost izbire, odločanja. Govorimo lahko o globalnem trgu kupcev.

Ko govorimo o ambicioznosti, pa tudi odličnosti, se mi zdi, da vse temelji na res dobri pripravi. Lahko si samozavesten, če si dobro pripravljen. To velja tako za športnika kot  umetnika in gospodarstvenika.


Se pa spominjam časov, ko je bilo tudi pomanjkanje tehničnih dobrin, gospodinjskih aparatov. Teh včasih ni bilo v izobilju in je bilo pomembno, da si jih proizvedel. Tisti, ki je imel ta element v rokah, je bil zmagovalec. Danes je zmagovalec tisti, ki razume ter pozna končnega potrošnika in ki ga nagovarja na način, da se potrošnik v neverjetni ponudbi izdelkov, storitev in blagovnih znamk odloči za njegovo, ne pa za znamko konkurenta.

»Mi tega ne bomo poskušali, ampak bomo naredili,« ste dejali. Od kje črpate samozavest, ambicioznost? 

Mislim, da so določene osebnostne lastnosti prirojene. Se pa karakter še posebej oblikuje v mladosti. Čeprav sem odraščal v zelo skromnih razmerah, sem imel veliko podporo družine za vse podvige in ustvarjanja na različnih področjih. Zdi se mi, da ambicioznost izhaja pravzaprav že od tu. Vedno sem imel tudi željo po odličnosti. Bil sem tekmovalen, ampak ne zato, da bi želel biti vedno boljši od ostalih. Ne, preprosto sem bil tako zahteven sam do sebe, da sem si postavljal visoke kriterije in so se stvari postavljale na svoje mesto. Kariere nisem razvijal na način, da bi sanjaril, kakšne pozicije bom imel. Šlo je postopoma: ena stopnička za drugo. Ampak ni bilo preprosto. Maksimalno sem delal tisto, za kar sem bil zadolžen, se maksimalno pripravil, delal strastno in zagnano. S takšnim načinom pridejo tudi rezultati. Za vsako napredovanje sem vedno dobil ponudbo, nikoli se nisem z nikomer ‘boril’ zanj.

Ko govorimo o ambicioznosti, pa tudi odličnosti, se mi zdi, da vse temelji na res dobri pripravi. Lahko si samozavesten, če si dobro pripravljen. To velja tako za športnika kot  umetnika in gospodarstvenika.

V zahvalnem govoru ste omenili oz. potegnili vzporednico med vizijo ‘Slovenija – najbolj športna država na svetu’ in ‘Slovenija – najbolj gospodarstvu naklonjena država na svetu’. Kako po vašem mnenju slednjo vizijo peljati v življenje? Kje morajo biti koraki najbolj odločni?

Iniciativa Podvig, ki jo je začel aktualni predsednik ZM Iztok Seljak skupaj z ekipo združenja in upravnim odborom, se mi zdi prava pot. To pa zato, ker se management ni ozrl najprej navzven in rekel, kaj morajo narediti ostali, ampak je začel pri sebi. Zelo dobro je, da se je pri delavnicah in ostalih projektih, ki sledijo, angažiral res širok krog managerjev z različnih področij, različnih starostnih skupin, spolov itn.

Se mi pa zdi, da v Sloveniji še ni docela dozorelo spoznanje, da je gospodarstvo tista osnovna podstat, ki ustvarja ključno vrednost za vse ostale družbene podsisteme, da ti lahko funkcionirajo. Seveda so vsi podsistemi pomembni, ne zmanjšujem vloge nobenega od njih, ampak vemo, kje se ustvarja nova vrednost. Zato sem v nagovoru (op. a. ob prejemu priznanja) posebej izpostavil vlogo slovenskega managementa, ki je skupaj s svojimi ekipami v podjetjih vedno omogočil, da smo v vseh kritičnih trenutkih potegnili naprej. Za to gre veliko priznanje – chapeau, če ostanemo pri francoski zgodbi – mojim kolegicam in kolegom.

Olimpijske vrednote so mi zelo blizu. Ne glede na to, da izhajajo iz športa, so relativno splošne, univerzalne za vse. Če bi poskušal izbrati tiste, kjer imamo po mojem mnenju še rezerve, so to sodelovanje, odličnost, ambicioznost, želja po napredku in uspehu.

Če bi bilo tega zavedanja več in da bi znali biti še bolj ponosni na dobre zgodbe slovenskih podjetnikov ter managerjev, bi to bil dober nastavek. Seveda mora tudi država opraviti svojo nalogo skozi omogočanje stabilnega zakonodajnega okvirja in pogojev za konkurenčnost gospodarstva, razvojno naravnano davčno zakonodajo, davčno razbremenitev dela, logistično in drugo infrastrukturo, zmanjševanje administrativnih ovir itd. Vse to so elementi, da gremo v smeri Slovenije kot najbolj gospodarstvu naklonjene države na svetu. Mislim, da smo v tem trenutku žal še zelo daleč od te vizije, je pa pomembno, da se zavedamo, da je to proces, ki se mora čim hitreje odviti.

Mlajšim generacijam voditeljev ste med drugim položili na srce tudi: »Ne stopite na človeka, da boste za nekaj centimetrov višji.« Kakšen nasvet pa bi danes dali mlajšemu sebi? 

Dal bi si nasvet boljšega ravnotežja med zasebnim življenjem in profesionalnim delom,  vprašanje pa je, če bi se znal poslušati … Družina, zasebno življenje je bilo pogosto na strani zaradi obveznosti, ki sem jih čutil, velike odgovornosti za vodenje in delo. Drugo je bolj povezano z leti. Ko si mlajši, je tvoj odnos do poslovnih tveganj običajno drugačen, kar je tudi logično, ker je izkušenj manj. Mogoče to niti ni nasvet, ampak dejstvo. Vse se da naučiti, a določene stvari pridejo samo z leti – in to so izkušnje.

Imate izkušnje vodenja tako iz gospodarskih družb kot organizacij, kot je OKS. Kaj je bolj zahtevno? 

Težko je reči, kaj je bolj zahtevno. Seveda je vse povezano z ljudmi, ampak primarno gre za širše usklajevanje interesov različnih deležnikov. So pa deležniki drugačni, v športnih organizacijah zelo raznoliki. Zato sem resnično zadovoljen, da se lahko tudi v tem obdobju svojega življenja ukvarjam s tem, kar sem vedno rad počel: usklajeval interese med deležniki.

V gospodarstvu je ključen cilj ustvarjanje vrednosti za različne deležnike, od lastnikov do zaposlenih, poslovnih partnerjev idr. Šport je nekaj fenomenalnega, kar nas druži, povezuje, gradi nacionalno zavest in ponos. Je pa šport tudi posel in to je morda še dodatna stična točka. Nenazadnje, organizacija velike športne prireditve ima lahko absolutno pomembne multiplikativne učinke za turizem, gospodarstvo itd.

Katere od olimpijskih vrednot imajo po vašem mnenju v slovenskem poslovnem okolju še priložnosti za izboljšave? 

Zelo rad imam olimpijske vrednote, zelo so mi blizu. Ne glede na to, da izhajajo iz športa, so relativno splošne, univerzalne za vse. Če bi poskušal izbrati tiste, ki se lahko po mojem mnenju v našem okolju še razvijejo ali kjer imamo še rezerve, bi rekel sodelovanje oz. več sodelovanja, stremljenje k odličnosti, ambicioznost, želja po napredku in uspehu.

Kako ste in še podpirate mlade talente – v poslu in športu? Kaj vam pomeni podpora drugim? Kako so vas podpirali? 

Zelo rad sem coach ali mentor mladim. Uživam, ko delam s talentiranimi posamezniki, jim pomagam individualno; to mi je nekako pisano na kožo. Morda še misel, ki je vezana na podporo … Premalo se zavedamo, da moramo dati mladim priložnost prej oz. pravočasno. Včasih mislimo, da je nekdo še premlad, da bi prevzel odgovornost. Potem se zaveš, koliko si bil sam star, ko so ti starejši dali priložnost ali izziv. Jaz sem imel privilegij, da sem imel že kot zelo mlad zaupanje kolektiva in nadrejenih. Relativno hitro, že pri 25-ih letih, sem postal vodja oddelka, prvo direktorsko pozicijo v Gorenju kot multinacionalki sem imel pri 28-ih letih. Zato je prav, da mladi, ki kažejo potencial in ki si tega želijo, dobijo priložnost čimprej.

Ogromno vzporednic, naukov, lekcij lahko potegnemo med poslovnim svetom in športom. Kaj pa se lahko vodje naučijo iz glasbe, ki je vam tudi ljuba?  

Glasba je neko ravnovesje, sozvočje. In kaj je pravzaprav posel drugega kot iskanje ravnovesja, usklajevanja interesov med različnimi deležniki? V poslu ne skleneš pogodbe, če se kupec in prodajalec ne strinjata glede cene, kakovosti, dobav, plačilnih pogojev … Če torej nista v ravnovesju.

Premalo se zavedamo, da moramo dati mladim priložnost prej oz. pravočasno. Včasih mislimo, da je nekdo še premlad, da bi prevzel odgovornost. Potem se zaveš, koliko si bil sam star, ko so ti starejši dali priložnost ali izziv.

Druga misel, ki se mi poraja, je, da je pravzaprav tudi vodja oz. manager dirigent svojega orkestra v gospodarski družbi. Tu ni nobene pomembne razlike, ali si dirigent v orkestru ali trener v športnem timu ali vodja v gospodarski družbi. Vedno je treba navdušiti sodelavce, pokazati pot in jih potegniti s sabo, da lahko celotna ekipa dosega cilje.

Bili ste prvi nekitajski gospodarstvenik, ki je dobil priložnost soupravljati kitajsko družbo. Kakšna sprememba je bila to za družbo Hisense? Kaj je to pomenilo vam osebno? 

Zdaj ko kitajske partnerje po dolgoletnem sodelovanju res poznam, zelo cenim njihovo hitrost, učinkovitost in pragmatičnost. Neverjetno dobro znajo denimo nagrajevati glede na uspešnost, vodilnim omogočajo notranje delničarstvo, čeprav izhajajo iz okolja, kjer tega ne bi pričakovali. Poudarek je na denarnem toku, ne samo na prometu in rasti, kar je zelo zanimivo. Ti vidiki in seveda njihova kapitalska moč so botrovali vstopu v strateško partnerstvo.

V zreli panogi, kot je bela tehnika, sta ekonomija obsega in kapitalska moč ključna faktorja uspeha, zato lahko Gorenje znotraj korporacije še bistveno hitreje ustvarja nekatere nove izdelke, osvaja nove trge, komplementarnost produktov bele tehnike in televizorjev je zelo velika. Vesel sem, da sem, ko je Hisense vstopil v strateško partnerstvo z nami, dobil možnost, da delujem kot podpredsednik za globalni marketing. V Hisense International sem lahko dal svoj strateški pogled, ki je bil velikokrat drugačen od njihovega, ampak so znali poslušati in pogosto tudi upoštevati. S tem sem doprinesel k vpogledu in poznavanju končnega potrošnika, razumevanju blagovnih znamk, segmentaciji trga itd. Lahko rečem, da smo se učili drug od drugega, iskali boljše rešitve, kar je zmagovita kombinacija izkušenj in pristopov na eni ter trgov na drugi strani. Zato so rezultati korporacije danes izredno dobri, saj so – kljub kulturološkim razlikam – vse sinergije, tako na področju produktov, geografske prisotnosti kot strokovnih kompetenc, izpolnjene.

Čeprav je bila prodaja Gorenja poslovno dobra odločitev, je imela takrat ta zgodba med Slovenci malce grenak priokus. Zakaj? Kako ste to doživljali vi kot manager? 

Ker se šele kasneje v nekem času in prostoru pokažejo vsi rezultati. Postavili smo tri ključna sidra, ki so po vseh teh letih dosežena in presežena: najprej rast in delovna mesta – podjetje močno raste in zaposluje, nato, da bi Gorenjeve blagovne znamke ostale – kar so, in nenazadnje, da bi Gorenje imelo pomembno vlogo v multinacionalki. Ponosen sem, da je prav Slovenija z Gorenjem sedež multinacionalke Hisense za celotno Evropo. Nobena druga multinacionalka s 100.000 zaposlenimi po vsem svetu in 25 milijardami evrov prometa, nima sedeža za celotno Evropo v Sloveniji, v Velenju in v Ljubljani.
Je bilo pa Gorenje že pred tem prevzemom zelo internacionalizirano in to ne samo z vidika poslovnih aktivnosti. Imeli smo podjetja in proizvodne enote v tujini, a imeli smo tudi lastnike, mnogi od njih so bili tujci; okoli 40 do 45 % celotne delničarske strukture je že prihajalo iz tujine.
Najbolj pomembno je, da je sedež novega združenega podjetja ostal v Sloveniji, da se davki in prispevki še vedno plačujejo tukaj. Če smo pred strateško zgodbo letno v državni proračun skozi davke in prispevke prispevali okoli 50 milijonov evrov, je ta številka danes blizu 80 milijonov evrov. Večina ali pravzaprav skoraj vsi moji kolegi in kolegice, ki so ostali, imajo zelo pomembno vlogo tudi v novem podjetju in so zelo motivirani, nagrajeni tudi z notranjim lastništvom.

Ste tudi član Trilaterale. Slovenska veja Trilaterale je novembra organizirala posvet o sedanjosti, prihodnosti in preteklosti. Kakšni so uvidi, ključna sporočila tega dogodka?

Ključno sporočilo je bilo pravzaprav doseženo že s tem, da se je v isti dvorani skozi ves dan zbralo kar 250 zelo uglednih gostov z različnih polov, različnih starostnih skupin, političnih opredelitev itn. Čeprav so to posamezniki, ki se tudi ne strinjajo vedno med seboj, nam je ta dogodek omogočil odprt dialog. Imenovali smo ga dialog za prihodnost in ga bomo nadaljevali vsaj enkrat na leto.

Ko si mlajši, je tvoj odnos do poslovnih tveganj običajno drugačen, kar je tudi logično, ker je izkušenj manj. Mogoče to niti ni nasvet, ampak dejstvo. Vse se da naučiti, a določene stvari pridejo samo z leti – in to so izkušnje.

Na to sem najbolj ponosen – na izjemno udeležbo pravih in različno mislečih udeležencev, ki smo se pogovarjali na kulturen način. Smisel Trilaterale je razprava. To se mi zdi še posebej pomembno, ker se trenutno svet vrti v popolnoma napačno smer v smislu vrednot, vojn, konfliktov … Daleč od tega, za kar se je Trilaterala vedno zavzemala – za dialog, več demokracije, več človekovih pravic. Osnovno sporočilo srečanja je, da se lahko in da se moramo pogovarjati ne glede na to, da smo različni, saj lahko le tako ustvarjamo boljši svet.

Pred leti ste bili tudi predsednik Združenja Manager. Kaj opažate, da je danes v združenju drugače kot takrat?  

Če poskušam narediti primerjalno analizo za nekaj let ali celo desetletij, je združenje v tem obdobju pomembno povečalo ugled slovenskemu managementu.
To se mi zdi pomembno. Strokovni dogodki, ki jih ZM organizira, so na še višji ravni, še bolje so obiskani, še bolje vsebinsko pripravljeni. Tudi članstvo se je povečalo, predvsem pa sta sekciji mladih in managerk res zelo aktivni oz. je njuna aktivnost danes še večja. Vesel sem, ko vidim, da je na ključnih dogodkih ZM res veliko mladih in da radi pridejo, da se radi družijo. To pomeni, da razumejo, da smo še vedno ljudje tisti, ki delamo posel, in zato so srečanja v živo in različni dogodki tako pomembni. Tudi to je sodelovanje, o katerem sem prej govoril.

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Preberite tudi

Preberite tudi