Voditeljstvo se začne pri zaupanju vase

Ana Madon

Direktorica Davidovega hrama Irena Brugger, prejemnica priznanja Artemida 2025, o združevanju dveh kultur, moči sodelovanja, vlogi intuicije in lekcijah digitalne preobrazbe.

Foto: Mediaspeed

Irena Brugger vodi Davidov hram v obdobju velikih sprememb. Po vstopu mednarodnega koncerna Heineken, ob digitalni transformaciji in v času, ko se spreminjajo tudi navade potrošnikov. Njena pot do vrha pa ni bila zgodba o prebijanju zunanjih ovir, temveč predvsem notranjih dvomov in postopnega grajenja samozaupanja.

Čeprav se v poslovnem svetu pogosto govori o steklenem stropu, ga sama vidi nekoliko drugače. »Pri meni je bilo ključno vprašanje, ali sama verjamem, da sem sposobna,« pravi. Opozarja, da njena generacija ni imela veliko ženskih vzornic na vodstvenih položajih, prav tako pa družbena pričakovanja ženskam dolgo niso dopuščala enakovrednega prepletanja kariere in družine. »Vzgojeni smo bili v duhu, da je družina na prvem mestu, kar je seveda prav, a hkrati si težje predstavljaš, da lahko uspešno vodiš podjetje in imaš družino,« razmišlja.

Se vam zdi, da se je danes to že spremenilo?
Mislim, da se stvari izboljšujejo. Mlajše generacije imajo več vzornic, več odprtosti in tudi več poguma. A še vedno je veliko odvisno od posameznice – od tega, kako sama vidi svoje možnosti. Sistem ti lahko pomaga ali pa te zavira, ampak prvi korak je vedno notranji. Prelomni trenutek pride, ko kot posameznica sama sebi dovoliš razmišljati širše. Ko enkrat začneš verjeti vase, se pot vedno najde.

Ste imeli na tej poti podporo?
Sem imela srečo. Moji nadrejeni so prepoznali moj potencial in me spodbujali. Nikoli nisem imela občutka, da bi bila zaradi tega, ker sem ženska, v slabšem položaju. Pomembno je tudi, da delaš z ljudmi, s katerimi deliš podobne vrednote in pogled na delo. Takrat se stvari razvijejo naravno.

Koliko pa ste morali sami ‘dokazovati’, da ste enakovredni?
Seveda moraš vedno pokazati rezultate, ampak tega nisem doživljala kot nekaj, kar bi bilo povezano s spolom. Bolj kot to se mi zdi pomembno, da imaš priložnost in podporo, da lahko pokažeš, kaj znaš.

Del kariere ste preživeli v tujini. Kako bi primerjali pogoje za usklajevanje kariere in družine?
V Sloveniji imamo zelo dobro urejen sistem podpore; vrtce, šole, pa tudi v družbi je popolnoma razumljivo, da si lahko hkrati mama in poslovna ženska. To je velika prednost, ki se je včasih ne zavedamo. V Avstriji, kjer sem živela in delala, je bilo drugače. Že to, da je bil otrok več kot le nekaj ur v vrtcu, ni bilo vedno pozitivno sprejeto. To kaže, kako pomemben je širši družbeni kontekst.

Voditeljstvo ni v tem, da vse veš in vse narediš sam, ampak da znaš povezovati ljudi, prositi za pomoč in ustvariti okolje, kjer drugi lahko prispevajo.

Koliko je pri karieri pomembna tudi podpora doma?
Zelo. Brez sodelovanja v družini ne gre. Partner mora to razumeti in podpirati, prav tako širša družina. In še nekaj, znati moraš prositi za pomoč. To je nekaj, kar se moramo naučiti. Ne moreš vsega sam in tudi ni treba. Včasih si ženske mislimo, da moramo vse postoriti same, pa to ni res.

Bi rekli, da je to ena ključnih lekcij voditeljstva?
Zagotovo. Voditeljstvo ni v tem, da vse veš in vse narediš sam, ampak da znaš povezovati ljudi, prositi za pomoč in ustvariti okolje, kjer drugi lahko prispevajo.

So ženske drugačne voditeljice kot moški?
Mislim, da je v tem tudi nekaj stereotipov, ampak vseeno bi rekla, da obstajajo določene razlike. Ženske morda manj delujemo iz ega, več poslušamo in iščemo kompromise. Lažje priznamo, da česa ne vemo, in vključimo druge v iskanje rešitev. To je v poslovnem okolju zelo pomembno, ker podjetje ni nikoli samo ena oseba.

Kako pa se to odraža v vsakdanjem delu z ekipo?
Predvsem v tem, da poskušaš ustvariti prostor, kjer se ljudje počutijo slišane. Če ima nekdo občutek, da lahko prispeva, da ga nekdo posluša, bo tudi bolj motiviran. In na koncu to pomeni boljše rezultate za podjetje.

Na eni strani družinsko podjetje, na drugi strani velik koncern. Ampak ko imaš jasno vizijo, zakaj obstajaš, lahko okoli tega gradiš vse ostalo.

Kaj pa odnos do ciljev – ste opazili razlike?
Ja, mogoče. Zdi se mi, da ženske redkeje sledijo ciljem na način, da bi pri tem škodovale drugim. Cilj lahko dosežeš na različne načine, lahko gledaš samo svoj rezultat ali pa širše, na ekipo in podjetje. Dolgoročno je vedno boljši ta drugi pristop.

Veliko govorimo o meritokraciji. Ali je ta v praksi sploh dosegljiva?
Zelo težko. Nihče ni popolnoma objektiven. Lahko pa se temu približaš tako, da vključiš več pogledov. Pomembno je, da ne ocenjuješ ljudi samo po kratkoročnih rezultatih, ampak tudi po tem, kako delujejo v ekipi in kakšen dolgoročni vpliv imajo na podjetje. Meritokracija zahteva veliko discipline in razmisleka.

Kako sprejemate odločitve, ko se intuicija in racionalni podatki ne ujemajo?
Intuicija je pomembna, sploh z izkušnjami, ampak se nanjo nikoli ne zanašam sama. Vedno poiščem mnenje drugih ljudi, ki imajo drugačne izkušnje ali pogled. To je nekakšen ‘sanity check’. Na koncu se moraš sicer odločiti sam, ampak odločitev je bolj premišljena.

Davidov hram je po vstopu Heinekena prek Pivovarne Laško Union doživel veliko spremembo. Kako ste združili dve tako različni kulturi?
To je bil velik izziv. Na eni strani družinsko podjetje, na drugi strani velik koncern. Takšni sistemi imajo različne načine razmišljanja, procese, pričakovanja. Ključno je bilo, da smo našli skupni imenovalec – to je fokus na kupca, na gostinca, na odnos z njim. Ko imaš jasno vizijo, zakaj obstajaš, lahko okoli tega gradiš vse ostalo.

Kako so zaposleni sprejeli te spremembe?
Vedno so prisotni pomisleki, to je normalno. Ljudje morajo razumeti, zakaj se nekaj spreminja. Ko to razumejo, je sprejemanje lažje. Pomembno je tudi, da ohraniš dobre stvari iz preteklosti. Pri nas je to bila močna timska kultura in odnos do kupca.

Ali danes delujete bolj kot družinsko podjetje ali kot del koncerna?
Rekla bi, da smo nekaj vmes – nova kombinacija obeh. To vidim kot prednost, ker imamo hkrati agilnost in bližino kupcu ter strukturo in znanje velikega sistema.

Ali menite, da slovensko gospodarstvo potrebuje več vpliva multinacionalk?
Stik z zunanjim svetom je vedno koristen. Multinacionalke prinesejo znanje, procese in drugačen pogled. Hkrati pa imamo tudi v Sloveniji veliko znanja, ki ga lahko nadgradimo.

Kako gledate na dejstvo, da je Slovenija majhen trg?
To je realnost, ki jo moramo sprejeti. Za velika podjetja je to izziv, ker potrebujejo obseg. Poleg tega je regija precej razdrobljena, različni jeziki, zakonodaje, trgi. To otežuje poslovanje. A po drugi strani majhnost omogoča tudi večjo fleksibilnost.

Bi izbrali hitro ali stabilno, postopno rast podjetja?
Stabilno, postopno rast. Hitra rast lahko prinese veliko tveganj, od finančnih, organizacijskih, do kadrovskih. Lahko pride do velikih nihanj. Pri postopni rasti pa ima podjetje čas, da se razvija, da zaposleni rastejo skupaj z njim in se s tem ohranja tudi kultura.

Kako se je vaš trg v zadnjih letih spremenil?
Opazimo spremembe v navadah potrošnikov. Manj je mladih, populacija se stara, hkrati pa imajo ljudje danes več možnosti za preživljanje prostega časa. To vpliva tudi na gostinstvo in posledično na naš posel. Ko sem bila jaz mlada, druge opcije kot iti v lokal na pijačo ni bilo.

Kako ste se lotili digitalizacije v podjetju?
Glavni cilj je bil izboljšati storitev za kupca. Če želiš to, moraš imeti dober pregled nad procesi, predvsem kje nastajajo napake, zakaj. Digitalna orodja ti to omogočajo. Ampak zelo pomembno je, da digitalizacijo razumeš kot podporo zaposlenim, ne kot nadomestilo za njih.

Kje je bil največji izziv pri digitalni preobrazbi?
Pri ljudeh. 230 zaposlenih je moralo praktično čez noč spremeniti način dela. To je zelo zahtevno. Na začetku tudi storitev ni bila takšna, kot smo si želeli, in je bilo veliko dodatnega dela.

Kaj bi danes naredili drugače?
Več bi investirali v podporo zaposlenim. Ko se ljudje učijo novih sistemov, potrebujejo konkretno strokovno pomoč. Ni dovolj, da jih motiviraš, moraš jim dati orodja in znanje, da lahko uspejo.

Kaj bi izpostavili kot najpomembnejšo lekcijo svojega voditeljstva?
Da ne moreš vsega sam. Voditeljstvo je sodelovanje. Pomembno je poslušati, vključevati druge in biti odprt za različne poglede. In pa zaupanje vase. Če tega ni, je vse ostalo bistveno težje.

Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Preberite tudi