Mirno pluti skozi krize je največji uspeh podjetja

Ana Madon

Mladi manager 2025 je dr. Aleš Ugovšek, generalni direktor skupine M Sora. Kariero je začel v M Sori, nato več let deloval na Gospodarski zbornici Slovenije, zatem pa se vrnil v podjetje – tokrat na mesto generalnega direktorja skupine M Sora. Danes vodi skupino s skoraj 300 zaposlenimi v petih državah, ki združuje delniško družbo in zadrugo ter sodi med vodilne slovenske proizvajalce lesenih in les-aluminijastih oken.

Skupina M Sora združuje delniško družbo in zadrugo z notranjim solastništvom zaposlenih – model, ki je v slovenskem prostoru redek. Kako takšna lastniška struktura vpliva na odločanje, razvoj in kulturo podjetja, kako vidi slovensko starajočo se družbo in novo generacijo managerjev?

Vodite skupino, ki združuje delniško družbo in zadrugo z notranjim solastništvom zaposlenih. Kako takšna struktura vpliva na hitrost odločanja in investicije?
Odločitve pri nas niso hipne in niso odvisne samo od mene. Ključne odločitve sprejemamo skupaj s kolegijem uprave – to je ekipa direktorjev glavnih enot, vodij financ, kadrov in digitalizacije. Ta skupina ima precejšnjo avtonomijo, zato so operativne odločitve lahko zelo hitre. Pri večjih odločitvah pa sodeluje nadzorni svet, kar pomeni dodatno razpravo. Pogosto slišim očitek, da je solastništvo zaposlenih cokla razvoja – sam tega ne vidim tako. Če znaš odločitve jasno razložiti in osmisliti, jih ljudje razumejo, ne glede na lastništvo.

Kako je nastala ta lastniška struktura?
M Sora je bila do leta 2006 kmetijsko-gozdarska zadruga. Takrat je nastala delniška družba, zadruga pa je ostala 20-% lastnica, preostalih 80 % je v rokah zaposlenih. Navzven delujemo kot ena celota, pravno pa gre za dve entiteti. Člani zadruge so aktivni zaposleni, nekdanji zaposleni pa ostanejo lastniki delnic, ki so jih kupili.

Je pomembno, da so lastniki tudi nekdanji zaposleni?
Osebno bi si želel, da bi bilo še več lastništva pri aktivnih zaposlenih. Ko si lastnik in hkrati zaposlen, je občutek odgovornosti drugačen. A hkrati verjamem, da ključ ni lastništvo samo po sebi, ampak komunikacija. Če vodstvo zna jasno pojasniti odločitve, jih ljudje razumejo.

Kako usklajujete globalni trg in lokalno okolje?
Ena naših ključnih vrednot je zdrava kmečka pamet oz. gospodarnost. Vedno najprej pogledamo, ali lahko surovino dobimo lokalno, vendar mora biti odločitev tudi finančno smiselna. Če je nekaj bistveno dražje, se vprašamo, ali je to za podjetje dolgoročno smiselno. Lokalno okolje je pomembno, a podjetje mora ostati konkurenčno.

Evropska lesnopredelovalna industrija se konsolidira. Kaj to pomeni za vas?
V oknarski industriji se prevzemi že dogajajo – tudi v Sloveniji. Verjamem, da jih bo še več. Velike multinacionalke imajo pogosto boljše marže in večjo ekonomijo obsega, zato bo pritisk na cene verjetno še večji. Naša pot je drugačna: razvoj, inovativnost in visoka dodana vrednost produkta ter storitve.

V strategiji do leta 2028 govorite o ‘premišljeni evoluciji’. Kaj to pomeni?
Revolucija pomeni, da vse porušiš in začneš znova. Evolucija pomeni nadgradnjo obstoječega. Lastniška struktura ostaja podobna, želimo pa več lastništva ponovno prenesti na aktivne zaposlene. Drugi pomemben steber je digitalna transformacija podjetja – procesi, odločanje na podlagi podatkov in postopna uporaba umetne inteligence.

Kje vidite največjo vrednost digitalizacije?
Predvsem v procesih in podatkih. Včasih smo se pogosto odločali na podlagi občutka. Danes želimo imeti podatke na voljo takoj, na sestanku, ne v več različnih Excelovih tabelah. Orodja, kot je Power BI, omogočajo, da ima vodstvo takoj pregled nad poslovanjem. Naslednji korak je prediktivna analiza. Umetno inteligenco bomo letos začeli testirati v prodajnih procesih.

Kako pa je z avtomatizacijo proizvodnje?
Pri nas je proizvodnja zelo prilagojena posameznemu naročilu. Serije so majhne, procesi pa se redko ponavljajo, zato robotizacija pogosto ni ekonomsko upravičena. Tudi strokovnjaki, ki smo jih povabili, so nam povedali, da bi bila investicija za naš obseg prevelika.

Kako pridobivate nove stranke?
Marketing in prodaja imata pri nas jasno ločeni vlogi. Marketing skrbi za prepoznavnost blagovne znamke in ustvarjanje zanimanja, prodaja pa za konkretne posle in odnose s kupci.

Ko si lastnik in hkrati zaposlen, je občutek odgovornosti drugačen. Hkrati verjamem, da ključ ni lastništvo samo po sebi, ampak komunikacija. Če vodstvo zna jasno pojasniti odločitve, jih ljudje razumejo.

Lani smo prvič vzpostavili profesionalni marketinški oddelek in precej posodobili komunikacijo blagovne znamke. Dolga leta smo imeli v percepciji trga zelo močan ‘premium’ pečat, kar je sicer pozitivno, a je hkrati pomenilo, da se marsikdo sploh ni odločil za povpraševanje, ker je domneval, da si naših izdelkov ne more privoščiti. Zdaj želimo bolj jasno pokazati, kaj ponujamo in komu so naši izdelki namenjeni.

Prodaja ostaja predvsem odnosna dejavnost. Naši prodajalci so zelo aktivni na terenu, veliko je osebnih obiskov, predstavitev in dolgoročnega sodelovanja. Zelo pomembno vlogo ima tudi priporočilo – zadovoljen kupec je še vedno najboljši ambasador podjetja.

Kako merite uspešnost podjetja?
Ni enega samega kazalnika, ki bi povedal, ali je podjetje uspešno. Dobiček je seveda pomemben, vendar sam po sebi ne pove veliko o zdravju podjetja. Lahko imaš zelo dobre finančne rezultate, hkrati pa nezadovoljne zaposlene, visoko fluktuacijo ali kratkoročne odločitve, ki dolgoročno škodijo podjetju.

Pri nas zato gledamo širšo sliko. Pomembni so stabilna rast, dolgoročna finančna vzdržnost, zadovoljstvo zaposlenih in nizka fluktuacija. Če podjetje raste postopno in zdravo ter hkrati ohranja stabilno ekipo, je to zame veliko pomembnejši znak uspeha kot enkraten skok dobička.

Pogosto pravim, da je stanje miru v podjetju pravzaprav nekaj izjemnega. Ko podjetje stabilno deluje, ko ni stalnih kriz in ko ljudje vedo, kam gremo, to hitro postane samoumevno. V resnici pa je to rezultat zelo premišljenega in dolgoročnega vodenja.

Kako mladim predstaviti lesno industrijo kot privlačno kariero?
Pogosto slišimo, da vsi mladi želijo postati vplivneži. Sam mislim, da to ni res. Vplivneži so samo zelo glasni, v resnici pa večina mladih želi stabilno delovno okolje, kjer bodo cenjeni, pošteno plačani in kjer se bodo lahko razvijali. Pri nas nimamo težav z zanimanjem mladih.

Imate štiri otroke. Kako gledate na demografske izzive Slovenije?
Demografija je resen izziv, vendar mislim, da ga pogosto preveč poenostavljamo. Pogosto slišimo, da je problem predvsem v finančnih spodbudah, vendar sam mislim, da to ni glavni razlog. Slovenija ima za družine z več otroki razmeroma dobre podporne mehanizme – od otroških dodatkov do drugih olajšav.

Večji problem vidim v načinu življenja in vrednotah, ki jih kot družba spodbujamo. Tempo življenja je hiter, veliko poudarka je na individualnem uspehu in skrbi zase, družina pa zahteva čas, potrpežljivost in odnose. Če družba poudarja predvsem individualno izpolnitev in kariero, se mladi težje odločajo za otroke, ker jih to pogosto postavi na drugo mesto.

Pogosto pravim, da je stanje miru v podjetju pravzaprav nekaj izjemnega. Ko podjetje stabilno deluje, ko ni stalnih kriz in ko ljudje vedo, kam gremo, to hitro postane samoumevno. V resnici pa je to rezultat zelo premišljenega in dolgoročnega vodenja.

Verjamem, da je družina predvsem prostor odnosov. Otroci ne nastanejo zaradi državnih ukrepov, ampak zaradi občutka varnosti, stabilnosti in zaupanja v prihodnost. Če želimo izboljšati demografsko sliko, moramo kot družba ponovno graditi okolje, v katerem bodo odnosi, skupnost in družina vrednota – ne pa nekaj, kar pride šele potem, ko uredimo vse drugo.

Kateri poslovni ‘buzzword’ se vam zdi precenjen?
Besedi ambicioznost in kariera. Ambicioznost pogosto razumemo kot tekmovanje in plezanje po hierarhiji. A brez ponižnosti to hitro pomeni, da stopaš čez druge. Sam nikoli nisem načrtoval kariere v smislu, da bi želel postati direktor. Bolj verjamem v to, da delaš dobro, gradiš odnose in ostaneš avtentičen. Ljudje smo v osnovi bitja odnosov in prav ti nas na koncu osrečujejo.

Ana Madon je novinarka, zunanja sodelavka družbe Mediade.

Preberite tudi