Uspešni upravljajo tudi tisto, kar ostaja enako 

Mag. Edita Krajnović

V dobi visokega tempa sprememb smo vodje pogosto pretirano naravnani predvsem na upravljanje in zagovorništvo sprememb, premalo (ali nič) na upravljanje stabilnosti. A kadar iščemo izboljšave, dvig produktivnosti, rast ali inovacije, je uspeh odvisen od psiholoških temeljev, tega, kar ljudem ustvarja občutek varnosti in predvidljivosti. Prezrt vzvod je stalnost ekip oz. timov. 

»Mislim, da je za naš uspeh pomembno tudi to, da smo imeli v vseh teh desetletjih le štiri glavne direktorje BTC-ja,« na Borzenovi konferenci Trajnostna energija lokalno komentira dejavnik uspešnosti Miha Mermal iz BTC-ja. Podobno velja za Krko, ki so jo do sedaj vodili le trije direktorji. Obe podjetji v letu 2024 obeležujeta visok jubilej, 70 let – znak trdoživosti in uspešnosti na dolge proge. 

´Ravno prav´ sprememb in stabilnosti

Slovenska Krka je bila pred leti izmed 2.447 podjetij s celega sveta umeščena v HBR-jevo globalno elito desetih družb s stabilno dolgoročno rastjo. Z BTC-jem delujeta – četudi vsak v svoji zelo različni dejavnosti – v enakem prostoru in času kot druga slovenska in mednarodna podjetja: v dobi pospešenih sprememb ter pojavov t. i. črnih labodov. A ob tem očitno trdno v rokah držita ne le vajeti razvoja, temveč tudi upravljanja tega, kar skozi čas ostaja enako. V tem se po raziskavah Jamesa C. Collinsa in Jerryja I. Porrasa odlikujejo vizionarska podjetja, ´ustvarjena, da trajajo´: »Oblikujejo otipljive mehanizme, ki s svojo usklajenostjo zagotavljajo ohranjanje bistva ali jedra (ang. core) in obenem spodbujajo napredek.«

A naloga držanja ravnovesja med obojim je v dobi pospešenih sprememb in naraščajoče dinamike sprejemanja odločitev zahtevnejša. »Če so naši dedki verjetno sprejeli pomembno strateško odločitev enkrat v življenju, naši starši pa le nekaj od teh, mi sprejemamo pomembne strateške odločitve recimo vsakih deset let in nova generacija – vi, diplomanti – se boste znašli pri sprejemanju pomembnih kritičnih odločitev, odločitev, ki bodo imele moč povzročiti velike spremembe v vašem osebnem življenju ali v življenju organizacij, ki jih boste vodili, morda vsaki dve ali tri leta,« je že leta 2007 – davno pred krizami, ki so se v zadnjih desetletjih začele nizati ena za drugo – diplomante managementa na IEDC–Poslovni šoli Bled nagovoril dr. Ichak Adizes, priznani strokovnjak upravljanja sprememb.

Naraščajoča vloga povezovalca

Adizes v svojih delih osvetljuje delovanje nasprotujočih si silnic v organizacijah, upravljanje sprememb in upravljanje stabilnosti. Za uspešno upravljanje organizacije je po Adizesu ključna sposobnost vodij, da najdejo ravnovesje med obojim. To razloži s svojim znanim modelom PAEI (Producent, Administrator, Entrepreneur, Integrator), kjer različne vloge v podjetju pomagajo bodisi ohranjati stabilnost (Administrator, Integrator – povezovalec) bodisi spodbujati spremembe (Producent, Entrepreneur – podjetnik): “Hitrejša kot je stopnja sprememb, pomembnejša postaja vloga integratorja oz. povezovalca – z naraščajočo vlogo spodbujanja sodelovanja in zaupanja med hitrimi spremembami.«

Vizionarska podjetja, ´ustvarjena, da trajajo´, oblikujejo otipljive mehanizme, ki s svojo usklajenostjo zagotavljajo ohranjanje bistva ali jedra (ang. core) in obenem spodbujajo napredek.

Tudi slovenski akademik na področju managementa, dr. Miha Škerlavaj z ljubljanske ekonomske fakultete in BI Norwegian Business School, vztrajno poudarja, da preveč sprememb naenkrat preseže absorbcijsko sposobnost zaposlenih in managementa in celo vodi v kaos. »Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot spremembe potrebujemo stabilnost. Iz stabilnosti izhajajo poglobljena znanja, ki jih razvijamo,« izpostavlja pomen nastajanja in negovanje neotipljivega kapitala znanja organizacije v intervjuju za MQ revijo marca 2020.

Opozarja tudi na past sprememb zaradi sprememb samih: »Če bi vsak mesec skakali na novo področje, bi bili zelo spremenljivi, inovativni pa prav gotovo ne. Gre za zdravo ravnotežje med svežino in globino ter povezavami, ki obstajajo med produkti, ki jih ponujamo. Da ponazorim še z drugimi primeri: Ikea kupce sprehaja skozi področja bivanja, prodajajo celovito izkušnjo in ne kos po kosu. Outfit7 je uspel, ko je Tom začel dobivati prijatelje, ne pa neke nepovezane like, s katerimi so poskusili takoj na začetku. Gre za tkanje inovacijskega portfelja, mi mu rečemo inovacijsko vesolje, za povezave med produkti skozi čas, a s skupno točko.«

Negotovi smo težje produktivni

Preselimo se miselno v svet (večine) zaposlenih, ki niso na mestu vodij. Predstavljajte si sebe v vlogi sodelavca, referenta. Če ste o spremembah v organizaciji na kolegiju vodstva sorazmerno veliko razpravljali, vložili čas in energijo v pripravo PPT in drugih gradiv, da ste si jih res dobro razložili, je zelo verjetno, da referent ali sodelavka za strojem v proizvodnji informacijo prejme po e-pošti, preko intraneta, internega glasila ali celo neformalno, od sodelavk in sodelavcev. Verjetno bi tudi sami začutili negotovost – četudi je slog komunikacije sprememb optimističen in pozitiven ter govori o številnih priložnostih, ki bodo prišle iz zadnje preobrazbe ali prerazporeditve.

Negotovost sproža vprašanja o posledicah, vplivu. »To je povezano z zmanjšanjem vašega občutka za izbiro – ne morete nadzorovati, kaj se bo zgodilo. Ko se ponovna organizacija odvija, običajno v nekaj mesecih, se ekipe razbijejo in prerazporedijo – to pa prekine vaš občutek pripadnosti in vaše mreže socialne podpore. Ko se ljudje selijo naokoli, se spreminja tudi zasedba igralcev v pisarni – in tako so rituali, ki podpirajo vsakodnevno življenje, načeti. Ko se pojavi nova konfiguracija, ni vedno jasno, kam se vaše delo prilega. Vaš občutek vrednosti tega, kar počnete, se zmanjša,« v HBR prispevku o pomenu upravljanja stabilnosti pojasnjuje Ashley Goodall, strokovnjak za vodenje. Svojo kariero je posvetil raziskovanju velikih organizacij od znotraj, nazadnje kot izvršni direktor pri Ciscu.

Velikokrat slišimo, da so spremembe edina stalnica, a to ni res, organizacije in posamezniki prav toliko kot spremembe potrebujemo stabilnost. Iz stabilnosti izhajajo poglobljena znanja, ki jih razvijamo.

Poudarja, da je znanost jasna: »Ljudje delajo najbolje, ko je njihovo okolje predvidljivo, ko imajo nekaj občutka nadzora nad svojo neposredno okolico, ko so del stabilnega nabora odnosov, ko se počutijo povezani s krajem in ritualom in ko se jim zdi smisel njihovega truda takoj očiten. Gledano skozi objektiv te raziskave se torej nenehne spremembe pojavljajo kot sovražnik uspešnosti in ne njen katalizator.«

Ekipe in timi kot gradnik stabilnosti

Raziskovalna skupina, ki jo je Goodal vodil pri Ciscu, je našla tri skupine pogojev, ki najbolje napovedujejo uspešnost ekipe: (1) prispevek posameznika – ali razume, kaj se od njega pričakuje, ali pogosto izkoristi svoje prednosti in tako naprej; (2) ekipa kot celota – ali se npr. podpirajo ali pa imajo skupno razumevanje odličnosti ter (3) povezanost ekipe s širšo organizacijo — vprašanje, npr., ali je poslanstvo te organizacije vznemirljivo za člane ekipe.

Odkrili so, da se vsaka od teh treh skupin pogojev razlikuje glede na ekipo. Čeprav sta dve od treh skupin pogojev – tisti, ki zadevajo posameznika, in tisti, ki se povezujejo s podjetjem – na videz imeli malo opraviti z ekipo, je bila ekipa najpomembnejši posrednik teh pogojev. Naše delovne izkušnje ustvarjajo ljudje okoli nas

Poleg tega Ciscove študije niso bile samo študije ekip, ampak študije uspešnosti – tako da so bili različni sklopi pogojev tisti, ki so razlikovali uspešnejše ekipe. In stabilnost teče kot šiv skozi vse, so ugotovili. »Razumevanje pričakovanj ali sposobnost učinkovitega dela pomaga pri ustvarjanju občutka predvidljivosti in delovanja. Podpora ljudi okoli vas pomaga pri občutku pripadnosti. Razumevanje povezave med našimi vsakodnevnimi prizadevanji ter usmeritvijo in vplivom organizacije na splošno daje smisel našemu delu. Vsak od teh živi v timu ali pa sploh ne živi – zato si upravljanje stabilnosti prizadeva ohraniti nedotaknjene time, želi podpirati vodje timov pri izgradnji uspešnih timov in meni, da so timi najpomembnejša organizacijska enota.«

Mag. Edita Krajnović je direktorica družbe Mediade.

Preberite tudi