Največji podvigi v človeku pustijo najglobljo sled

Saša Gnezda

Pogovor z Managerjem leta 2024 Markom Lukićem, lastnikom in direktorjem podjetja Lumar IG, o vodenju družinskega podjetja, preizkušnjah in lekcijah, ki so mu jih dale gore.

Ko govorimo o Marku Lukiću ali z Markom Lukićem, ne moremo mimo njegove športne kariere. Vrhunski alpinist, prvi Slovenec, ki je ameriški monolit El Capitano preplezal v enem samem dnevu. Danes je s podjetjem Lumar IG, ki ga vodi, v samem vrhu nekega drugega sveta – na področju visoko kakovostnih, tehnološko naprednih in trajnostnih lesenih objektov za odlično bivalno ugodje. »Bil je prvi v Sloveniji, ki je videl potencial v kombinaciji vrhunske arhitekture in sonaravne gradnje,« med drugim piše komisija v utemeljitvi ob prejemu priznanja Manager leta 2024. V svoji branži podjetje postavlja trende in konkurentom visoko drži letvico. Dodana vrednost na zaposlenega je bila lani dobrih 80.000 evrov, prihodkov so imeli 30 milijonov. Čisti poslovni dobiček so v primerjavi z letom 2019 povečali za trikrat – lani je ta znašal skoraj 2,7 milijona evrov.
Kako jim uspeva? Z zavedanjem, da pri kupcih zmaguje le vrhunskost in da so za zmage zaslužne ekipe, ne posamezniki.

Začniva malo drugače. Veste, da imate v Srbiji soimenjaka?

Vem, da obstaja še kak Marko Lukić.

Jaz sem zasledila večkrat nagrajenega srbskega chefa, o katerem pišejo: »Chef Marko Lukić v restavraciji DivčiBar ustvarja fuzijo tradicionalnega in modernega.« Ali ne počnete vi, Marko Lukić v Sloveniji, na vašem področju podobno – združujete tradicionalne koncepte bivanja z modernimi?

Prej bi rekel, da moderniziram zelo klasično branžo, ki ima ustaljen pogled na naš posel. Pri nas ne združujemo ‘samo’ konceptov oz. ne interpretiramo le klasike na sodoben način.Po izobrazbi nisem gradbinec ali inženir, zato sem lahko na stvari pogledal drugače. Ne pristajam na ustaljene vzorce.

O montažnih hišah se je včasih govorilo precej podcenjevalno, danes pa imajo že skoraj prestižno noto. Zakaj in kdaj je po vašem mnenju prišlo do tega preobrata?

Podcenjujoč odnos do montažne gradnje pravzaprav izvira iz zgodbice o treh prašičkih, v kateri volk ni pojedel samo tistega v zidani hiši. (smeh) Če to dovolj dolgo poslušamo v otroštvu, se v nas naseli spomin, da montažna gradnja ni varna. Je pa do sprememb v dojemanju montažne gradnje prišlo po moji oceni okoli 15, 20 let nazaj. Takrat je v ospredje stopila predvsem energetska učinkovitost, pa hitrost gradnje, zdrava bivalna klima, obvladljivi stroški življenjskega cikla in v zadnjem času vse bolj tudi nizek ogljični odtis naših hiš. Poleg tega smo Slovenci ponosni, da smo gozdnata dežela, in želimo imeti hišo, ki temelji na materialih iz lesa.

Omenjate, da ste v Lumarju »razvijali in verjeli v tehnologije, katerim so se drugi na začetku posmehovali«. Kaj vam je dalo zagon, da ste vztrajali?

Naša branža je izredno tradicionalna. Zelo težko sprejema kakršnekoli novosti in odklone. Je tudi branža, ki ima načeloma sorazmerno nizko dodano vrednost, zato podjetja niti nimajo možnosti, da bi inovirala, so zgolj sledilci stanja v družbi. Jaz sem v posel prišel iz vrhunskega športa. V zreli karieri plezalca so me zanimali predvsem izzivi, ki so veljali za neizvedljive – da je nekaj nemogoče preplezati ali da je ekstremno zahtevno. Podobno je bilo potem v poslu. Poleg tega se alpinizem pretežno odvija v naravi. Upam si trditi, da imam zato drugačen pogled in odnos do narave ter našega mesta v njej.

Začetek v podjetju je bil zahteven, ker sem prišel z izredno visokimi standardi iz vrhunskega športa. Vse je moralo biti 100-odstotno. Ampak podjetje je bilo takrat v slabi kondiciji. Težko je bilo motivirati ljudi okrog sebe; z mojo 100-odstotno logiko bi vsi pregoreli ali pa zbežali.

Morda recimo inženirski pristop bolj temelji na tem, da smo mi glavna vrsta in da tehnologija ponudi odgovor na vse. Sam menim, da ponudi odgovor na marsikaj, predvsem kratkoročno. Dolgoročno pa ima vse svoje mesto in se vse postavi na svoje mesto. Vse, kar počnemo, ima nek vpliv na okolje. Želel sem si delati nekaj, kjer vpliv na okolje zmanjšamo. Tu sem iskal svoje izzive. Sem imel srečo ali sem bil vizionar? Težko rečem. Ta pristop, čeprav je pri kolegih velikokrat zbudil tudi precej posmehovanja, češ kaj se v Lumarju gredo, se je na koncu pokazal za pravega. O tem nenazadnje govorijo tudi naši poslovni rezultati, ki so sicer samo del celotne zgodbe.

Letos je podjetje Lumar IG postalo največji proizvajalec lesenih montažnih objektov v državi – zgradili ste preko 2.650 in od teh preko 600 pasivnih objektov, ki so po kakovosti v samem vrhu montažnih objektov v Evropi. Menda so vaši konkurenti fascinirani nad vami in se prihajajo učit k vam. Kaj jih najbolj navdušuje?

Predvsem kolegi iz tujine so fascinirani nad agilnostjo Lumarja. Se pravi, kako agilna struktura smo, da se dejansko ne samo hitro odzivamo na trende, ampak jih res tudi kreiramo. Vse novosti izredno hitro uvajamo v svoje procese in v izdelke. Mislim, da jih navdušuje naša produktivnost – razmerje med številom zaposlenih in izdelanimi hišami, predvsem pa jih fascinirajo naši poslovni rezultati, ki so, si upam reči, neprimerljivi z glavnino branže. To so tuji kolegi, slovenski malo manj. (smeh)

Slovenska nevoščljivost?

Če se spet malo navežem na šport, lahko tudi zase rečem, da je mogoče lažje sprejeti, ko nek tujec dela ali tekmuje boljše od tebe kot pa nekdo iz sosednje vasi. Čeprav je mene vedno zanimala samo primerjava z najboljšimi. Zato sem se med športno kariero preselil v Francijo, kjer so takrat živeli najboljši plezalci, in skupaj z njimi plezal. Dejansko sem potoval po celem svetu, poskušal preplezati najtežje smeri v Ameriki, Avstraliji itd. Zanimalo me je tisto tam zgoraj, tisto na samem robu, ker tam je treba vložiti največ energije in največ moči. Po drugi strani pa je potem tudi nek padec nazaj toliko močnejši in podobno velja v poslu.

Pri plezanju lahko dobiš nek občutek vsemogočnosti. In ko dobiš občutek, da ni meja, po navadi strah izgine. Takrat si v nevarni coni. Podobno je v poslu, le da imamo tu še dodaten dejavnik, ki hitro spodbudi človekov napuh. To je, da te vsi trepljajo po ramenih.

Pravite, da so vam lekcije življenja dale gore. Katere?

Lekcij je veliko. Prva, da bližnjic ni. Da je za uspeh treba vložiti res vse, kar imaš, pa še vedno to ni garancija in je treba imeti tudi kanček sreče. Se je pa neodgovorno in neumno zanašati na to, da boš imel srečo. Na eni strani moraš cilju posvetiti celega sebe in zanj narediti vse ter se povezati z najboljšimi, ampak to nikakor še ni garancija za uspeh. Tudi najboljši potrebujejo nekaj sreče. Naslednja stvar, ki sem se je naučil, je, da ni zmage brez poraza. Ni še bilo olimpijskega zmagovalca, ki ne bi bil na poti do olimpijske medalje ničkolikokrat poražen. Ampak ravno to ga je naredilo zmagovalca, sicer do medalje ne bi prišel. Kakorkoli se sliši paradoksalno. In seveda, da enkrat več vstaneš, kot si padel, da se pobereš.
Gore so me naučile ponižnosti. Pa ne v smislu sklanjanja glave, ampak zavedanja, da nisi glavni, da je ‘tam zunaj’ še veliko takih, kot si ti, in pa, da si od naravnega okolja izredno odvisen. Enako gledam v podjetništvu, saj tudi mi delujemo v naravnem okolju, in poskušam te principe prenašati vsem.
So pa tudi lekcije, ki sežejo preko posla. Alpinizem je šport, kjer je vsaka napaka grobo kaznovana. Naučiš se tudi izgubljati, zares izgubljati. Ko kak plezalski kolega odide na drugo stran, je to izredno velika bolečina in izguba. A ker zelo rad počneš to, kar počneš, vztrajaš na tej poti. Vztrajnosti me je alpinizem zagotovo naučil.

Ste si kdaj rekli, ko ste se vrnili z gore: ‘Nikoli več!’, pa vas je potem spet premamilo?

V največjih preizkušnjah skorajda vedno. Ko plezaš ali sestopaš, sploh če je to zahteven sestop in si zdelan do konca, si rečeš: ‘To je pa zadnjič! Bom še plezal, ampak ne tako ekstremnih stvari.’ Je pa tako, da največji podvigi v človeku pustijo tudi najglobljo sled. In potem, ko se prah poleže in vidiš zopet bolj bistro, ti da to nov zagon, ker si na nek način pridobil tudi novo izkušnjo, se nekaj naučil in napredoval. Poglejte smukače. Začetnik smuka ne vozi v Kitzbühlu, ampak ko začne voziti smuk, si želi, da bi enkrat tam nastopil in do tja pelje trenažni proces. Ko nastopi prvič v Kitzbühlu, verjamem, da si želi tam tudi zmagati. V smuku, v plezanju in v poslu gre po mojem za zelo podoben proces. Odvisno, za kaj delaš.

Vaša filozofija je: »Ko ti gre najbolje, ko se zdi, da zate ni meja, takrat se je dobro ustaviti.« Zakaj?

Najprej bom izhajal iz plezanja. Tam lahko dobiš nek občutek vsemogočnosti. In ko dobiš občutek, da ni meja, po navadi strah izgine. Takrat si v nevarni coni. Podobno je v poslu, le da imamo v poslu še en dodaten dejavnik, ki hitro spodbudi človekov napuh. To je, da te vsi trepljajo po ramenih. Morda dobiš občutek, da si res en in edini, najbolj pameten. Kar lahko zelo hitro vodi v, recimo temu, nespametne odločitve. Zato se mi zdi, da je dobro ostati pri tem, kar si. Kar ne pomeni, da ne sprejemaš novih izzivov, ampak da ne skočiš ravno vedno na glavo samo zato, ker se ponudi nekaj priložnosti.

Lekcij, ki so mi jih dale gore, je veliko. Prvič, da bližnjic ni. Da je za uspeh treba vložiti res vse, kar imaš, pa še vedno to ni garancija in je treba imeti tudi kanček sreče. Se je pa neodgovorno in neumno zanašati na to, da boš imel srečo.

Je pa alpinizem precej individualen šport. Podjetje je, na drugi strani, ekipni šport. Kako zahteven je bil za vas ta ‘mentalni’ preobrat?

Ekstremno zahteven. Imel sem srečo, da sem se skozi plezalno kariero že osebnostno zgradil in nisem imel potrebe po dokazovanju, saj sem se že nekje drugje na svetovni ravni dokazal. Zahtevno je bilo, ker sem prišel z izredno visokimi standardi iz vrhunskega športa. Vse je moralo biti 100-odstotno. Če ni bilo, sem bil nezadovoljen in sem imel slab dan. S to logiko sem prišel, ampak podjetje je bilo takrat v izredno slabi kondiciji. Težko je bilo motivirati ljudi okrog sebe; z mojo 100-odstotno logiko bi vsi pregoreli ali pa zbežali. Zato sem se moral na nek način prilagoditi dinamiki skupine. Kako vzpostaviti to dinamiko ekipe, da najbolje deluje? Podobno je, ko na tekmi skupaj igra 11 najboljših nogometašev. Po navadi se zgodi, da izgubijo, ker igra vsak zase ne pa za druge, za ekipo. Potreboval sem kar precej časa, da sem spoznal, da v resnici zmagujejo dobre ekipe.

Družinskemu podjetju se sprva niste nameravali pridružiti, čeprav je vaš oče nekako že z imenom Lumar ‘napovedal’ vašo pot. Kaj vas je leta 1997 prepričalo v nasprotno? Ste si rekli ‘Just do it’ kot se imenuje ena težjih smeri na Smiths Rocku, ki ste jo takrat ravno osvojili?

Ne. Razlog je bil popolnoma vsakdanji, življenjski. Leta ’97 sem se z ženo in hčerko vrnil s plezalne turneje po Ameriki, kjer smo bili tri mesece. Leto se je prevesilo v zimo. Osvojil sem svoj res velik cilj. Enostavno sem potreboval denar, da bi lahko družina normalno in dostojno živela. Bil sem v neki športni ‘motivacijski luknji’ in mi je oče rekel, naj pridem delat, da bom imel vsaj neko plačo. Resnično sem mislil, da je to samo začasno. Zdaj pa traja že 27 let. (smeh)
Moram pa reči, da mi je bilo zelo težko. Podjetje se je kmalu po mojem prihodu znašlo v finančnih težavah. Sesul se je nemški trg, na katerem smo pravzaprav edino delovali. Za mene, takrat vajenega samo vrhunskosti in vrha, je bilo to izredno zahtevno obdobje. Seveda tudi o samem poslu, izdelku, ki ga je podjetje proizvajalo, nisem imel prav nobenega pojma.

Kakšen izziv je bil prenos vodenja v podjetju na vas? Pravite, da sta z očetom svoja ega morala včasih dati na stran … 

Kar je pri obeh izredno težko. Pred tem sem bil kar nekaj časa vodja prodaje, kasneje komercialni direktor. Skrbel sem za razvoj novih izdelkov za prodajo, marketing, PR … Prehod je bil zahteven, ne v smislu tega, da je oče lepega dne prišel z idejo, brez da bi se jaz ob njem ciljano ‘šolal’ za vodenje. Niti na večini sestankov nisem bil z njim, ker sva zelo hitro lahko zašla v nesporazume in je bilo kontraproduktivno za podjetje. Imela sva zelo različna pogleda. Seveda je bilo to neko drugo obdobje, drug način vodenja, ki je takrat funkcioniral. Jaz pa sem ves čas nekaj ‘nergal’, ker sem imel pač svoj pogled. Skratka, oče je prišel enkrat zjutraj in rekel, da odhaja v pokoj in da bom jaz vodil Lumar. Bil sem kar malo presenečen, ampak mi je bil to nov izziv. Je pa res, da sem takrat dokončno zaključil svojo plezalno kariero, ker je potem zmanjkalo prostora za resno športno udejstvovanje, svoje so naredile tudi poškodbe, leta – vse se je nekako naravno izteklo. To je bilo konec leta 2009. Je pa bilo zelo turbulentno. Nismo imeli družinske ustave, ničesar. Zanimiv prehod.

V podjetju že dela tudi tretja generacija?

Ja, malo se nam sin pridruži občasno. Bolj na šolski praksi, prav zares še ne dela. Napoveduje pa, da bo počasi prišel iz zelo podobnih vzgibov, kot sem prišel jaz, ker mu bo počasi zmanjkalo denarja … (smeh) Tudi on je ekstremni športnik – adrenalinski ‘base jumper’. Otroci velikokrat počnejo nekaj nasprotnega od staršev. Če sem se jaz pri plezanju ves čas trudil, da ne bi padel, mora on štartati z vrha in leteti navzdol. (smeh)

Kolegi, predvsem tisti iz tujine, so fascinirani nad agilnostjo Lumarja. Mislim, da jih navdušujejo tudi naša produktivnost in naši poslovni rezultati, ki so, si upam reči, neprimerljivi z glavnino branže.


Je pa vključitev v podjetje njegova odločitev. Sicer hodi na lesarsko šolo in jo zdaj zaključuje, tako da po profilu ustreza. Ampak – tako jaz gledam na družinska podjetja – če je nekdo iz družine, še ne pomeni, da je zanj v podjetju določeno mesto rezervirano. Si ga je mogoče treba še malo bolj izboriti, ker bo jutri moral s temi ljudmi delati. Res ne bi bilo v redu, da bi ljudje imeli občutek, da je v podjetju zato, ker se piše Lukić, ampak zato, ker je sposoben.

»Če damo mladim svoje izkušnje in zaupanje, bodo boljša verzija nas,« ste rekli v nekem pogovoru. Kaj bi jim želeli prihraniti, kaj bi želeli, da delajo bolje od vas?

Podjetje je zdaj narejeno, zrelo. Porodne in otroške težave je že dalo skozi. Je pa zelo pomembno, da ni v coni udobja, da je vedno ‘na preži’ za novimi idejami, novimi pogledi. To je tisto, kar lahko nova generacija prinese v podjetje. Kar se mi zdi zelo pomembno, je še, da gredo otroci skozi vse faze v podjetju in da dejansko razumejo, kaj podjetje dela, da jih tim spremlja in sprejme. Kar bi si še jaz bolj želel, je, da gredo delat še kam drugam, da spoznajo druga podjetja, drugačno kulturo, druge principe vodenja. To se mi zdi, da je za družinsko podjetje in za nasledstvo izredno pomembno. Da dobijo izkušnjo ne samo iz tega podjetja, ampak od zunaj.

Lani je podjetje praznovalo 30 let. Kakšna je vaša vizija, strategija za v bodoče? Kako visoko, kam želite splezati, kateri vrh osvojiti?

Imamo tri- do štiriletne trajnostne poslovne strategije, kjer zelo jasno definiramo cilje, tako na področju poslovnih rezultatov, okoljskih ciljev in družbenega vidika. Slednje v smislu, kaj lahko podjetje več naredi za okolje in za ostale deležnike, zaposlene, podizvajalce. Želja je, če bo tudi ustrezna davčna zakonodaja, transformirati se v podjetje z delavskim solastništvom. Verjamem, da so lahko takšna podjetja na dolgi rok zagotovo bolj uspešna, ker imajo bolj zavzete zaposlene. To je nek cilj za prihodnost. Seveda je nujni pogoj, da podjetje finančno dobro posluje in predvsem, da ima zadovoljne kupce. Pri nas zdaj dejansko veliko delamo na digitalizaciji celega poslovanja in dajemo v središče pozornosti uporabniško izkušnjo kupca.

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Preberite tudi