Drugačna normalnost

Petra Juvančič

»Ne moremo več govoriti o ꞌnovi normalnostiꞌ, temveč le še o ꞌnikoli normalnemꞌ.« Tako je prihodnost sodobnega vodenja na Skandinavskem poslovnem forumu nič kaj optimistično opisal Peter Hinssen, serijski podjetnik, mednarodno priznani avtor in govorec. Sodoben svet z vsemi spremembami od pandemije dalje namreč od vodij zahteva razmišljanje in delovanje izven tradicionalnih linearnih pristopov, nenehno prilagajanje, agilnost in prilagodljivost, hiperpovezovanje ter hitro inoviranje in izkoriščanje priložnosti, ko se pojavijo. »V takem svetu živimo in nima smisla pričakovati, da se bo čudežno spremenil nazaj v smer večje stabilnosti,« pojasnjuje Hinsenn.

In res, zdi se, da bi morali biti dandanašnji vsi poslovni voditelji nekakšni ꞌsupermaniꞌ ne le obvladovanja, temveč spodbujanja (hitrih) sprememb. Težava pa je, da je v večini tradicionalnih organizacij glavnina ljudi naučena izvrševanja nalog, le manjšina pa je takšnih, ki se želijo učiti novih stvari in inovirati, meni Hinssen. Velika večina torej sledi naučenim, uveljavljenim metodam, kar omejuje prilagodljivost organizacije v hitro spreminjajočem se svetu. Zato je pomembno spodbujati okolje, v katerem bomo imeli več ꞌučencevꞌ, ki bodo pripravljeni eksperimentirati in inovirati, ki bodo pripravljeni na raziskovanje novih pristopov in so odprti za spremembe, kar spodbuja ustvarjalnost in rast. Podobno kot je že pred časom o tem govoril mislec Yuval Noah Harari, ki glede prihodnosti dela meni, da se moramo v sodobnem svetu marsičesa od-učiti, če želimo ostati relevantni: »Najpomembnejša veščina za preživetje in uspeh v 21. stoletju je sposobnost, da se znova in znova skozi življenje naučimo novih veščin.« Kot ključno vprašanje, ki si ga morajo voditelji danes postaviti, navaja, kaj bomo ljudje dejansko počeli leta 2050.

Tega seveda ne moremo vedeti, lahko pa se, kot nas je na letošnjem kongresu nagovorila futuristka Tanja Schindler, osredotočimo na strateško predvidevanje, kar je korak več od tradicionalnega in vsem dobro znanega strateškega načrtovanja. »Začnite z vizualizacijo možnih prihodnjih scenarijev, ki bi lahko vplivali na vašo panogo, in razmislite, kako se lahko proaktivno prilagodite tem spremembam. Zavežite se nenehnemu učenju in spodbujajte svojo ekipo h kreativnemu razmišljanju o prihodnosti. Spodbujajte kulturo inovacij in agilnosti, da bo vaša organizacija vedno pripravljena izkoristiti nove priložnosti, ko se pojavijo,« svetuje Schindler. In opozarja, da je ena naših največjih ovir prav naše prepričanje, da je prihodnost preveč kompleksna in negotova, da bi se nanjo pripravili, kar vodi v nedejavnost – to pa je največja napaka. Naučiti se moramo, da se na prihodnost lahko pripravimo in da jo lahko tudi soustvarjamo.

Tako misleci sodobnega časa; že pred približno sto leti pa je resnici na ljubo v nekih povsem drugačnih časih podobno razmišljal tudi Albert Einstein: »Ko se nehaš učiti, začneš umirati.« Misel iz časov, ko človek še ni pristal na Luni in nihče še ni razmišljal o digitalni revoluciji. Nekaj desetletij kasneje se spremembe odvijajo z rekordno hitrostjo, človeštvo razmišlja o možnem razvoju in implikacijah umetne inteligence in s tem vseživljenjsko učenje postaja ključnega pomena za dolgoročni uspeh in prilagodljivost. Zato je bistveno, da v organizacijah spodbujamo okolje, v katerem so zaposleni pripravljeni eksperimentirati, se učiti in se ne bojijo neuspehov, saj to spodbuja kulturo inovacij, ki bo očitno nujna za preživetje v svetu, ki se zelo hitro spreminja. Morda bomo tako izraze, kot je ꞌnikoli normalnoꞌ, pozabili in mirno in nekoliko bolj optimistično sprejeli, da je pred nami zgolj ꞌdrugačna normalnostꞌ, ki jo vedno znova prinaša nov razvoj in nove generacije – katere del smo tudi mi sami.

Petra Juvančič, izvršna direktorica Združenja Manager

Preberite tudi