Učinkovitost – da, a na pravi način

Dr. Andreja Kodrin

Slovenija se sooča z resnim opozorilom – poslovna učinkovitost države je na 57. mestu lestvice IMD konkurenčnosti, managerske prakse na 56. mestu, pri vrednotah konkurenčnosti pa smo zdrsnili celo na 63. mesto od 67 mest. To pomeni, da imamo talent, znanje in infrastrukturne pogoje, a jih ne znamo učinkovito uporabiti.

Naj bo primer iz zdravstva, področja, ki ga vsi razumemo in kjer so posledice neučinkovitosti še posebej očitne. Pacient s poškodbo potrebuje hitro oskrbo, a zdravnik večine časa ne preživi ob obravnavi pacienta, temveč pred računalnikom – išče pravilne kode za poškodbe za vnos v digitalni sistem, medicinska sestra kliče naokoli za šifre za napotnico za razna slikanja in vse to se ponovi pri iskanju zdravil za recepte.

Digitalizacija omogoča sledljivost in analitiko, a v sistemu s kroničnim pomanjkanjem zdravnikov in dolgimi čakalnimi dobami postane kontraproduktivna, saj odvrača vrhunske strokovnjake od njihove primarne naloge – oskrbe pacientov.

To ni le težava zdravstva, temveč simptom širšega problema: napačnega upravljanja produktivnosti, ki presega zgolj vprašanje tehnologije ali investicij. V svetu, kjer produktivnost vse bolj poganjajo napredna tehnologija, inovativnost, agilnost in trajnostno vodenje človeškega kapitala, Slovenija zaostaja – ne zaradi pomanjkanja znanja, ampak zaradi načina vodenja.

Slovenska konkurenčnost: Zakaj padamo?

IMD konkurenčnostna analiza za leto 2024 je Slovenijo umestila na 46. mesto. Pri poslovni učinkovitosti smo na 57. mestu, pri prilagodljivosti podjetij na 62. mestu, pri upravljanju talentov na 61. mestu in pri podjetniškem duhu na 54. mestu. To ni zgolj problem kapitala ali tehnologije ali tako priljubljenega dežurnega krivca – neučinkovite države –, je vprašanje vodstvenih odločitev in kulture dela.

Slovenija je na prelomni točki. Ali bo ostala v pasti nizke produktivnosti ali pa bo stopila v obdobje, ko bodo digitalizacija, agilnost, transformacija in vodenje usmerjeni v ustvarjanje vrednosti, ne le v upravljanje procesov.

Navedeno potrjujejo rezultati raziskav dolgoročnega organizacijskega zdravja in pripravljenosti organizacij na prihodnost, ki smo jih s Quintaum diagnostiko izvedli v različnih državah in sektorjih v lanskem letu. V Sloveniji izgubljamo preveč delovnega časa zaradi neučinkovitega vodenja. Ocena na osnovi evalvacije zaposlenih v slovenskih podjetjih kaže, da kar 35 % delovnega časa ne uporabimo za dosego poslovnih in strateških ciljev, medtem ko je ta delež v ZDA le 12 %.

Analiza za Slovenijo dodatno razkriva:

Najbolj inovativna in uspešna podjetja razumejo, da se napredek ustvarja na osnovi povratnih informacij, vključevanja zaposlenih v odločanje in fleksibilnosti pri vodenju. Slovenska podjetja pa po IMD raziskavi konkurenčnosti sodijo med tista, kjer so najnižja stopnja avtonomije pri delu, najvišja administrativna obremenitev in najmanj proaktivnosti pri sprejemanju odločitev.

Produktivnost 2030: Kje bo Slovenija?

Živimo v obdobju turbulence, ko sprememba ni več dogodek, temveč stalna sila, ki oblikuje naš svet. Po podatkih podjetja Accenture se je poslovna motnja od leta 2019 pospešila za 183 %, kar je drastičen premik od prejšnjega ‘običajnega poslovanja 21. stoletja z 10-odstotnim letnim povečanjem.

V takšnih razmerah je učinkovito vodenje še posebej zahtevno, saj gre za sočasno ustvarjanje kratkoročnih letnih poslovnih ciljev, prilagajanja, inoviranja in transformacije. Svetovno gospodarsko poročilo Global Economic Futures: Productivity in 2030 ponuja štiri scenarije produktivnosti za prihodnost:

Če Slovenija ne bo spremenila načina vodenja in upravljanja produktivnosti, bo, kot ponazarja realen primer iz zdravstva, obstala v stagnaciji ali celo v produktivni pasti.

Ključni premiki za izhod iz stagnacije

Nazaj k managerskim osnovam
 Vodje morajo usmerjati energijo v ustvarjanje vrednosti, ne pa v upravljanje procesov. Najbolj produktivni zaposleni ne delajo več, temveč bolj strateško.

Raziskava Quintaum potrjuje, da je pomanjkanje jasnih ciljev in usmeritev eden ključnih problemov – 56 % zaposlenih ocenjuje, da so pri vodenju neučinkoviti.

Poleg tega se pogosto srečujemo s pojavom ‘toksične prijaznosti’ – organizacije poudarjajo pozitivno kulturo in pohvale, a brez konkretne podlage. Pohvale izgubijo pomen, če niso vezane na konkretne dosežke, kar vodi k nezaupanju v nagrajevalne sisteme.

Od birokracije k agilnosti in avtonomiji
Podjetja, ki vodijo skozi rigidne kontrole in hierarhične strukture, izgubljajo hitrost in inovativnost. Avtonomija ne pomeni kaosa, temveč odprto sodelovanje, soustvarjanje brez silosov in prevzem odgovornosti.

Podatki kažejo, da so zaposleni, ki imajo več avtonomije pri delu, bolj vključeni, proaktivni in zadovoljni, medtem ko tisti, ki so osredotočeni zgolj na produktivnost, doživljajo najvišjo stopnjo stresa in izčrpanosti.

Gradnja inovacijske kulture
V Sloveniji se le 8 % zaposlenih osredotoča na inovacije kot ključno prednost na delovnem mestu, kar je izjemno nizko. Prav najbolj inovativni zaposleni v raziskavi Quintaum so poročali o najvišjem veselju do dela, največjem občutku zanosa in največji odprtosti vodstva za njihove predloge.

Voditeljstvo je ključno za preboj

Slovenija je na prelomni točki. Ali bo ostala v pasti nizke produktivnosti ali pa bo stopila v obdobje, kjer bodo digitalizacija, agilnost, transformacija in vodenje usmerjeni v ustvarjanje vrednosti, ne le v upravljanje procesov.

Vemo, da konkurenčnost prihodnosti ni vprašanje več dela, temveč vprašanje pametnega dela. Slovenija ima talent, izobražene ljudi in dobre osnove, a neizprosni podatki konkurenčnosti in raziskav postavljajo vprašanje, kako razviti prave voditelje, da iz teh sestavin ustvarijo uspeh?

V športu velja pravilo: talent brez treninga ne pomeni nič. Zakaj potem vodenje pogosto temelji na zastarelih modelih in izobraževanju izpred desetletja, sploh v času rekordnih poslovnih motenj?

Če želimo Slovenijo popeljati na pot večje konkurenčnosti, je čas za resen premik – potrebujemo samozavestne, povezovalne in hkrati ponižne voditelje, ki razumejo, da tudi zanje velja, da je najboljša investicija tista, ki je usmerjena v znanje in osebni razvoj. Takšni voditelji bodo izpeljali preboj od birokracije k vodenju, od procesov k ustvarjanju vrednosti, od nadzora k zaupanju.

V športu velja pravilo: talent brez treninga ne pomeni nič. Zakaj potem vodenje pogosto temelji na zastarelih modelih in izobraževanju izpred desetletja, sploh v času rekordnih poslovnih motenj?

Vodje, ki ne znajo usmeriti v produktivne naloge

V zadnjem obdobju sem pridobil več vpogleda v delovanje podjetij s slovenskimi koreninami, kar mi je omogočilo boljše razumevanje razlik pri vodenju večjih mednarodnih korporacij in slovenskih podjetij. Obstajajo pomembne razlike pri vodenju podjetij, ki bistveno vplivajo na generiranje dodane vrednosti in produktivnosti. Te razlike se kažejo na naslednjih področjih:

  1. Postavljanje strategije podjetja, iz katere je razvidno, kako bo podjetje izboljšalo rast prodaje in pri tem sorazmerno zmanjšalo stroške ter s tem izboljšalo poslovno učinkovitost oziroma dodano vrednost.
  2. Postavitev tovrstne strategije je velikokrat zelo zahtevno delo in zahteva od vodstva, da precej časa nameni tej aktivnosti. Žal je splošni problem, ki ni omejen samo na Slovenijo, da se ljudje hitro lotimo konkretnih nalog, preden zadosti dobro razumemo cilj, ki ga želimo doseči. Po nekaj dneh, tednih ali mesecih velikokrat ugotovimo, da je bilo delo brez smisla. Tako je bila večina porabljenih virov vržena stran, kar ima velik vpliv na dodano vrednost in produktivnost.
  3. Nekatera podjetja postavijo dobro strategijo, a potem nastane težava pri pretvorbi strateških ciljev v projekte in naloge ter zagotovitvi njihove izvedbe v okviru razpoložljivih resourcov in časa.
  4. Kjer ni jasne strategije, zaposleni ne morejo usmeriti svojega dela v aktivnosti, ki bi zares prinašale dodano vrednost, ampak si v okviru svojega razumevanja situacije nekako organizirajo delo. To pogosto privede do tega, da veliko delajo, a z majhno dodano vrednostjo, kar povzroči nezadovoljstvo.
  5. V zadnjih 10-ih letih smo v Sloveniji veliko energije, časa in denarja vložili v razvoj zaposlenih in izboljšanje njihovega zadovoljstva. Izvedli smo ogromno raznovrstnih delavnic za vodenje, teambuildingov, ureditev modernih delovnih mest ipd. Vse te aktivnosti so odlične in zaželene, a lahko rezultirajo v povečani učinkovitosti poslovanja podjetij samo takrat, ko smo sposobni energijo motiviranih in izobraženih zaposlenih usmeriti k skupnemu cilju – rasti podjetja ob sorazmerno manjših stroških.

V Sloveniji (in tudi v drugih državah) ni glavni problem ustvarjanje vrednosti, da zaposleni ne bi znali ali želeli delati, ampak bolj v tem, da jih vodje ne znajo usmeriti v izvajanje visoko produktivnih nalog.

Aleksander Zalaznik, nekdanji generalni direktor Danfoss Trate, predsednik ZM (2014–2020)

Globoko znanje zahteva globoko sodelovanje

Rezultati IMD lestvice konkurenčnosti odražajo zavedanje, da imamo problem. Ne le Slovenija, temveč cel Zahod.

Okoliščine so se v zadnjih desetletjih geopolitično bistveno spremenile in postale zelo kompleksne. Resnično inoviranje danes temelji na globokih znanjih. Ta zahtevajo tudi globoko, interdisciplinarno sodelovanje. Pomembno je tudi t. i. evidence-based,  na podatkih utemeljeno odločanje. Če pogledamo dejstva o vloženih patentih in inovacijah, vidimo, da je Kitajska prevzela razvojni primat. Razpolaga tudi s produkcijskimi viri. Uspešni bodo le tisti, ki bodo znali inoviranje zastaviti z realnimi možnostmi izvedbe. Tega pa brez povezovanja in bistveno drugačnega delovanja, kot smo ga bili navajeni, ne more biti.

Anton Papež, soustanovitelj družbe Interenergo, Manager leta 2005

Dr. Andreja Kodrin je direktorica Quintaum in članica naložbenega odbora InvestEU.

Preberite tudi