Napredek, a dolga pot do digitalnih prvakov

Če je digitalizacija podjetjem v regiji pred dvema letoma predstavljala prej grožnjo kot priložnost, se je ta trend do danes zelo spremenil. Podjetja vidijo pozitivne učinke digitalne preobrazbe in priložnosti, ki jih ta prinaša za poslovanje, zaposlene in kupce. Kje je prostor za napredek? V upravljanju s kadri, spremembah v kulturi, agilnosti.

V preteklosti je imela digitalizacija predvsem vlogo analitike podatkov ter podporo odločanju in strategiji. Bila je del programov inovacij ter prenove IT sistemov. Danes je digitalna preobrazba že v fazi industrializacije. Če smo v preteklih treh letih govorili o digitalnih strategijah in številnih projektih preizkušanja možnosti digitalizacije (npr. t. i. hackatonih), je digitalizacija danes v fazi, ko podjetja svoje digitalne projekte fokusirajo v izbrane segmente, od katerih pričakujejo konkretne učinke na rast. 

69 % podjetij pričakuje rast prihodkov kot rezultat digitalnepreobrazbe. Za primerjavo: v letu 2016 jih je rast prihodkovpričakovalo komaj 6 %.

A. T. Kearney je poleti 2018 izvedel raziskavo Odličnost v digitalni transformaciji, ki jo je v Sloveniji pripravil skupaj z Združenjem Manager. V njej je sodelovalo več kot sto različnih podjetij iz regije Centralne in Vzhodne Evrope (v nadaljevanju CEE regije). Študija analizira pet glavnih vidikov digitalne preobrazbe: strategijo in inovacije, poslovni model, operativni model in procese, kulturo in ekosistem partnerjev v digitalizaciji ter druge t. i. omogočevalce (IT, investicije, kibernetsko varnost idr.). 

Danes boljši rezultati kot pred dvema letoma

Podjetja so v povprečju dosegla 14 % boljši rezultat kot v letu 2016. Čeprav v absolutni številki to ne pomeni veliko, je napredek viden – podjetja v digitalizacijo vlagajo več in manj razpršeno. Podjetja so tudi vedno bolj optimistična glede prihodkov iz naslova digitalizacije – kar 69 % podjetij pričakuje rast prihodkov kot rezultat digitalne preobrazbe. Za primerjavo: v letu 2016 jih je rast prihodkov pričakovalo komaj 6 %. 

Digitalna preobrazba ostaja prioritetno področje na dnevnem redu podjetij. Delež top managementa, ki je sprejel odgovornost za preobrazbo, se je povečal z 48 % na 70 %. Največji premik se je zgodil v odnosu podjetij do digitalne preobrazbe, ki jo danes v veliki večini vidijo kot priložnost in pogoj za uspeh in ne več kot grožnjo tradicionalnemu načinu dela. 

Vidno se je povečala tudi usmerjenost podjetij v analitiko in umetno inteligenco. Največji trend v digitalni preobrazbi, ki ga vidijo podjetja, je optimizacija procesov in dela z uporabo napredne analitike, npr. prediktivna analitika, napredne simulacije, strojno učenje ipd. 

Raziskava, ki smo jo izvedli v A. T. Kearney skupaj z Melbourne Business School, je pokazala še, da so podjetja, ki so uvedla napredne analitične pristope in orodja v svoje dnevno in strateško odločanje, za 60 % bolj dobičkonosna od podjetij, ki so šele na začetku poti uporabe napredne analitike. Torej je napredna analitika kot glavni trend, ki ga vidijo podjetja v naši regiji, prava smer.

Izzivi uspešne preobrazbe so predvsem kadri

 Kljub temu da podjetja iz tradicionalnih industrij v digitalno preobrazbo globalno investirajo milijarde evrov, pa učinki do sedaj še niso opravičili vseh vlaganj. Globalna raziskava je pokazala, da 84 % podjetij ne dokonča digitalne transformacije v obliki, kot je bila načrtovana, skoraj 40 % podjetij pa prizna, da njihova organizacija na področju digitalizacije nima zadostnega znanja. Analiza WEF ugotavlja, da več kot polovica delovne sile v CEE regiji nima potrebnega znanja in veščin, ki jih bodo podjetja potrebovala v bližnji prihodnosti, kar prinaša velik izziv za konkurenčnost naše regije v prihodnosti. 

V večini industrij je razpoložljivost primernih kadrov eden od glavnih kriterijev, ko se podjetja odločajo, v katero državo bodo investirala in kje odprla podružnice. Pomanjkanje kvalificirane delovne sile zniža privlačnost države za investitorje ter zavira gospodarsko rast. 

Digitalizacija prinaša nove izzive in spremembe tudi v ustaljene načine dela. Zaposleni postajajo vedno bolj (pre) obremenjeni zaradi bombardiranja z informacijami ter potrebo za stalnim obnavljanjem in nadgradnjo znanja ter veščin. V delovnem okolju oz. v organizaciji je delo vedno bolj kompleksno, kar od zaposlenih zahteva nenehno prilagajanje in fleksibilnost. 

Kaj v doseganju ciljev digitalne preobrazbe loči najboljša podjetja od povprečnih? Zmožnost zgraditi kompetence iz bazena notranjih kadrov, ki je na voljo, in najti prave lokalne ter globalne partnerje. 

Kdo so digitalni prvaki?

Digitalni prvaki so uspešni pri vzpostavljanju digitalne kulture, ki temelji na agilni organizaciji, razvoju in vključevanju zaposlenih. Če želijo podjetja slediti podobni poti, morajo razviti odgovore na ključne organizacijske in kulturne izzive, kot so inovativne rešitve in delovno okolje za privabljanje talentov; agilna organizacija, ki povečuje sodelovanje, ter digitalni preobrazbi prilagojena kultura podjetja. 

Za preobrazbo delovnega okolja in znanja podjetja uporabljajo različne pristope. Axa ter francosko energetsko podjetje Engie sta denimo uvedla t. i. koncept obratnega mentorstva, kjer mlajši, digitalno vešči zaposleni, mentorirajo starejše in v digitalizaciji manj izkušene managerje. 

Čeprav podjetja pogosto veliko pozornosti namenjajo digitalizaciji svojih kupcev in dobaviteljev, pa manj izkoriščajo digitalne možnosti za izboljšanje odnosov in okolja zaposlenih. Podjetjem je na voljo vrsta pristopov, kako digitalizirati dnevne aktivnosti in močno izboljšati uporabniško izkušnjo zaposlenih z npr. kadrovskimi procesi tipičnih dogodkov za zaposlene v podjetju, kot so treningi, potovanja, prihodi in odhodi, rojstva otrok, napredovanja ipd. Našteto spodbuja digitalno kulturo in pospešuje gradnjo digitalnih veščin. 

V digitalnih podjetjih je kultura vir konkurenčne prednosti in identitete podjetja. Forbsova raziskava je pokazala, da več kot 70 % podjetij, ki so visoko na lestvici digitalne odličnosti, uspe privabiti talente izključno na podlagi notranje uporabe digitalnih pristopov v organizaciji, procesih in kulturi. Čeprav najbolj odmevne primere digitalne kulture najdemo v tehnoloških pionirjih, kot so Spotify, Google in Facebook, pa digitalna organizacija ni ‘rezervirana’ le za digitalna podjetja. Nizozemski banki ING je v petletni preobrazbi denimo uspelo spremeniti ‘tradicionalen’ način dela osrednjih in podpornih funkcij v agilnega, kar omogoča hitro sprejemanje odločitev ter učinkovitost. 

Pet značilnosti organizacijske kulture digitalnih prvakov

Digitalni prvaki se zanašajo na nekaj glavnih značilnosti digitalni preobrazbi prilagojene korporativne kulture. Te so: 

1. Agilnost in hitrost, hitrost, hitrost. Agilne, med-funkcijske ekipe, ki so neodvisne od ustaljenih procesov organizacije in podpirajo rotacije zaposlenih ter samo-organizacijo okrog ključnih projektov, kupcev, procesov. 

2. Sodelovanje. Deljenje informacij in idej med ekipami zaposlenih s pomočjo platform za zbiranje znanja, orodij za produktivno sodelovanje in s promoviranjem inovativnosti v vseh porah podjetja. 

3. Osredotočenost na stranke. Zvezda severnica digitalnih prvakov je osredotočenost na razumevanje in izpolnjevanje potreb strank, kar vodi do vzpostavljenih tesnih vezi in zvestobe strank. Med stranke podjetja spadajo tudi zaposleni. 

4. Podjetništvo. Kljub velikosti in kompleksnosti organizacije digitalni prvaki stremijo k podjetniškemu duhu zaposlenih. Spodbujanje prevzemanja tveganj ter obravnavanje napak kot učnih dogodkov vodi do številnih inovacij ter zadovoljstva. Fleksibilnost in hitrost odločanja omogoča hitro implementacijo idej v praksi, zaposleni pa velikokrat lahko službeni čas izkoristijo tudi za delo na osebnih projektih. 

5. Ideologija. Digitalni, agilni način dela ni le začasna managerska moda. Vodilni v podjetju vanj verjamejo, ga promovirajo in zagovarjajo preko lastnih dejanj. 

Luca Rossi je višji partner A. T. Kearney, vodja A. T. Kearney Advantage Transfromation ekipe za EMEA regijo in nekdanji generalni direktor EMEA regije. Marko Derča je podpredsednik A. T. Kearney Slovenija in vodja A. T. Kearney ekipe za digitalno transformacijo v vzhodni Evropi. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, novembra 2018

Preberite tudi