Čas za samorefleksijo in preobrazbo

Branko Žibret

Globalne raziskave kažejo, da imajo organizacije, ki razvoj vodstvenih kadrov obravnavajo kot kritičen dejavnik uspešnosti, močnejši položaj na trgu v primerjavi s konkurenco. Ugotavljajo še, da tradicionalne metode usposabljanja voditeljev ne zadostujejo več, saj voditeljstvo postaja izjemno kompleksen, zahteven in specializiran poklic. Med slovenskimi managerji še vedno prevladuje bolj tradicionalen pogled, saj za uspeh na trgu približno enako kritično ocenjujejo konkurenčnost izdelka in pomembnost razvoja vodstvenega kadra.

Raziskavo Obrnimo jadra v smer razvoja talentov je družba Kearney opravila v sodelovanju z Združenjem Manager (ZM) med člani v letu 2024. Izsledki kažejo, da predstavlja razvoj vodstvenega kadra za slovenska podjetja še precejšnjo priložnost za izboljšanje konkurenčnosti. Slovenska podjetja namreč še niso popolnoma usmerjena v celovit razvoj vodstvenih kadrov.

Kadrovska služba: fokus na administrativnih nalogah

Čeprav se zavedajo potrebe po izobraževanju, preko 80 % sodelujočih podjetij poroča, da kadrovska služba več kot polovico časa nameni administrativnim nalogam. Kar 40 % podjetij strateškim aktivnostim, kot so pridobivanje in razvoj talentov, razvoj vodstva in izobraževanje, nameni manj kot 20 % svojega časa. Za razvoj vodij večina podjetij letno investira med 1.000 in 5.000 evrov na osebo, izobraževanjem po večini namenijo od 5 do 10 dni na osebo (46 %). Čeprav se ob tem velika večina anketiranih podjetij (preko 80 %) zaveda, da je za razvoj vodstvenega kadra sodelovanje z zunanjimi izobraževalnimi institucijami zelo pomembno ali pomembno, se kljub temu pri razvoju (vodstvenih) kadrov primarno zanašajo na notranje vire znanja, npr. na mentoriranje, coaching, učenje tipa ‘learning by doing’ ter na interne programe. Zunanje organizirane oblike izobraževanja ocenjujejo kot sekundarnega pomena, najmanj poudarka pa namenjajo izobraževanju v tujini.

Slovensko gospodarstvo je večinsko vpeto v mednarodno okolje, zato za doseganje mednarodne konkurenčnosti za slovenske managerje veljajo le najvišje uveljavljeni mednarodni standardi vodenja.

Podjetja so kot najpomembnejši vodstveni kompetenci navedla postavljanje smeri razvoja ter motiviranje in navdihovanje, medtem ko sta inovativnost in učinkovitost za vodstvo podjetja najmanj pomembni. Skoraj polovica podjetij navaja, da so sicer v razvoj organizacijske kulture aktivno vključeni vsi zaposleni. Kot glavne prednosti svojega podjetja v očeh zunanje in notranje javnosti poudarjajo ohranjanje ravnovesja med življenjem in delom ter fleksibilne načine dela, medtem ko osebni razvoj, finančna nagrada, kultura v podjetju in splošno zadovoljstvo zaposlenih niso ocenjeni kot njihove ključne prednosti.

UI: prispevek k razvoju vodstvenega kadra

Pomemben del vprašanj je bil vezan tudi na izkoriščanje in prispevek novih tehnologij k razvoju zaposlenih in vodij. Ugotavljamo, da je uporaba umetne inteligence (UI) v slovenskem prostoru še v zgodnji fazi, saj podjetja največji potencial vidijo na kvantitativnem področju, kot so zbiranje in obdelava podatkov, optimizacija postopkov in pregled trga. Najmanjši potencial ocenjujejo pri vpeljavi UI v vsebinske aktivnosti, kot so upravljanje partnerjev in dobaviteljev, priprava in upravljanje pogodb ter upravljanje internega znanja. V globalni študiji družbe Kearney, ki je preučevala vpliv UI na razvoj vodstvenega kadra in krepitev dela talentov, smo nasprotno ugotovili, da voditelji mednarodnih podjetij največ priložnosti pri delu z UI vidijo v izboljšanju učinkovitosti (73 %), sprejemanju odločitev (57 %), upravljanju s tveganji (48 %) ter razvoju inovativnosti (47 %).

Podjetja so kot najpomembnejši vodstveni kompetenci navedla postavljanje smeri razvoja ter motiviranje in navdihovanje, medtem ko sta inovativnost in učinkovitost za vodstvo podjetja najmanj pomembni.

Podobne rezultate kaže  mednarodnaraziskava HBP: da morajo voditelji razširiti nabor kompetenc ter usmeriti razvoj vodstvenih kadrov na tiste, ki bodo sposobni uporabe novih tehnologij za ustvarjanje inovativnih idej in produktivnostnih učinkov s ciljem, da podjetja ohranijo konkurenčnost. Usposabljanje vodstvenih kadrov je primarno usmerjeno v uporabo novih tehnologij (avtomatizacija in robotizacija projektnega vodenja, uveljavljanje UI in strojnega učenja v poslovnih praksah), krepitev korporativne kulture in ustvarjanje kompetenc za inoviranje.

Vrednote: poudarek na odgovornosti in sodelovanju

V sklopu raziskave smo podjetja vprašali tudi o vrednotah projekta Podvig. Spomnimo: ZM za razvoj talentov izpostavlja štiri vrednote － odgovornost, sodelovanje, ambicioznost in samozavest.

Slovenska podjetja v raziskavi največ poudarka dajejo na razvijanje odgovornosti in sodelovanja, najmanj pa ambicioznosti in samozavesti. Pri tem velja poudariti, da odgovornost in sodelovanje že sama po sebi predstavljata temeljno načelo dela ter sodobnega managementa in ga lahko obravnavamo kot neke vrste ‘higienski minimum’ v poslovanju, še zlasti na vodstvenem položaju. Ambicioznost in samozavest pa sta ključni vrednoti za razvoj uspešnih vodij, ki jih je potrebno aktivno razvijati in ohranjati.

Na izziv samopodobe in samozavesti slovenskega managementa kaže tudi vsakoletna raziskava IMD o konkurenčnosti. Slovenija je v primerjavi z lanskim letom zdrsnila za štiri mesta, na 46. mesto med 67 državami. Raziskava temelji na odgovorih poslovnih voditeljev, tudi slovenskih. In ti so slovenske (lastne) managerske prakse ocenili (56. mesto v primerjavi z direktorji iz drugih držav) kot enega od najmanj konkurenčnih kazalnikov v Sloveniji. Slabše so ocenili zgolj odnose in vrednote (63. mesto), trg dela (59. mesto) in mednarodne investicije (57. mesto). Davčno okolje, ki ga managerji izpostavljajo kot velik problem, ocenjujejo kot malo manj slabo (55. mesto) v primerjavi z lastnimi praksami.

To je po svoje paradoksalno, saj tisti, ki so ‘dnevno zadolženi’ za vodenje in izvajanje konkurenčnih dejavnosti svoje delo ocenjujejo kot nekonkurenčno.

Preobrat: usklajeno delovanje deležnikov in fokus na razvoju talentov

Rezultati lastnih in mednarodnih raziskav o razvoju slovenskega managementa nam dajejo jasne usmeritve in napotke. Management kot poklic ima po eni strani izjemen potencial za izboljšanje, po drugi pa je potreben načrtovan, sistematičen in strokoven pristop k razvoju slovenskega vodstvenega kadra, za kar potrebujemo usklajen napor in delovanje deležnikov na treh ravneh.

Na prvem mestu so podjetja sama, ki bodo morala nameniti več časa, aktivnosti in sredstev za:

Drugo raven delovanja predstavljajo strokovna in poklicna združenja in organizacije, med katere sodi tudi ZM. Predvsem bodo morala biti usmerjena v pomoč podjetjem in v postavljanje najvišjih standardov vodenja, tako po vrednotah kot tudi znanju.

Tretjo raven pa predstavljajo institucije za razvoj voditeljev – mednarodne poslovne šole. Ponuditi morajo sodobne programe, ki pokrivajo najpomembnejše svetovne trende in ki jih izvajajo vodilni svetovni strokovnjaki.

O raziskavi:
Raziskava Obrnimo jadra v smer razvoja talentov temelji na samooceni udeleženih podjetij in je namenjena razumevanju trenutnega stanja na področju razvoja talentov v Sloveniji. V raziskavi je sodelovalo 48 podjetij, največ jih posluje na področju IT (21 %), sledita izobraževanje (13 %) in predelovalna industrija (10 %).

Branko Žibret je partner in izvršni direktor mednarodne svetovalne družbe Kearney. Je član skupine ustanoviteljev in podpisnik ustanovne listine ZM.

Preberite tudi

Preberite tudi