Veliko se pogovarjajte s sodelavci

Pogovor s prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa Tonetom Strnadom, ustanoviteljem in dolgoletnim direktorjem družbe Medis ter direktorjem Medis Group in predsednikom upravnega odbora družbe Medis.

Tone Strnad je, kot so zapisali člani komisije ob podelitvi priznanja, voditelj z redko kombinacijo vizije, empatije in odločnosti. “Njegovo življenjsko delo presega poslovni uspeh – temelji na razumevanju, da je odgovornost do ljudi, kulture in narave bistvo vodenja. Kot ustanovitelj Medisa je leta 1989 iz nič zgradil mednarodno podjetje in postavil jasno merilo uspeha: rast je trajna le, če prinaša dobrobit bolnikom, zaposlenim in širši skupnosti,“ še piše v obrazložitvi. Medis, ki danes posluje v 20 državah in zaposluje več kot 400 strokovnjakov, bolnikom v regiji omogoča dostop do več kot 200 inovativnih zdravil. Zdravil, ki jih brez njihove pomoči, pri nas – relativno majhnem in zato velikokrat tudi nezanimivem trgu – sploh ne bi imeli. Kar se mu je, pravi Strnad, od nekdaj zdelo ‘za malo’.

V 37 letih ste ustvarili podjetje, ki danes deluje v 20 državah. Kateri trenutki so bili po vašem mnenju ključni, da se je podjetje obdržalo in raslo skozi obdobje? 
Začel sem sam s pomočjo žene, ki je bila moja moralna in kadrovska podpora. Od nekdaj sem bil odgovoren do vseh stvari, ki sem jih počel. Oče je bil nekakšen socialni delavec, morda od tu izvira moj čut za empatijo. Vedno sem bil odgovoren tudi do drugih: da delaš tako, da drugim pomagaš, se sprašuješ, kaj lahko družbi – ne samo sebi – daš, jim pokažeš. Mislim, da smo se prav tu precej razlikovali od podobnih podjetij, ki so bila ustanovljena približno v istem času. Mi smo rasli, drugi so ostali na ravni nekaj zaposlenih, kar sicer tudi ni slabo.

Ključni so zaposleni, ki so pri nas zadovoljni. Od nas odhajajo praktično samo tisti, ki bodisi pri nas ne morejo napredovati, ker so njihova želena delovna mesta že zasedena, ali tisti, ki jim je Medis prva služba pa bi se radi preizkusili še kje drugje. Veliko teh se potem tudi vrne. Z zaposlenimi imamo dober odnos, pisarne direktorjev so ves čas odprte, lahko pride, kdor hoče, in se pogovori z mano ali njimi, če imamo le čas. Kot ekipa smo prijazni – do sebe in do drugih. Naš logotip pomeni metuljčka (veselost, lahkotnost) in srce (empatija in skrb).

Pravite, da ste rast vedno razumeli kot sredstvo za dobrobit bolnikov, zaposlenih in širše skupnosti. Kdaj ste začutili, da podjetje lahko postane tudi vzvod za dobro? 
Na samem začetku. Saj to je tudi ena od temeljnih ekonomskih kategorij. Podjetja morajo družbi nekaj prinašati, če hočejo delovati in dobiti sredstva. Moje poslanstvo sem našel na področju, ki ga poznam. Sem farmacevt in sem začel delati v lekarni, potem sem šel v Lek, kjer so me povabili v zunanjo trgovino. Ves čas sem bil tudi malo trgovca, zato sem v Leku delal bolj v komercialnem delu, hitro kot vodja prodaje raznih držav.

Zgodaj v karieri ste zapustili ‘varno’ okolje velike farmacevtske družbe in se podali na svojo pot. Kaj vas je gnalo pri tej odločitvi? 
No, v velikem podjetju sem delal deset let, si nabral izkušenj in mu veliko dal. Ko gledam nazaj, se tudi meni zdi poteza drzna. Ampak v nekem trenutku na sestanku v Moskvi sem se zavedel, da ne želim biti več del ekipe. Ko sem prišel v hotel, sem – to je bilo tedaj komplicirano – poklical ženo in ji rekel: »Ne morem več. Jaz grem na svoje.« Seveda ni bila navdušena, imela sva tri otroke. Potem sem ji dal nekaj iztočnic, kaj naj naredi, dokler se ne vrnem. To je bilo konec februarja 1989, dal sem odpoved in 1. aprila sem že delal v svoji zeliščni lekarni.

Zelo zgodaj ste z Medisom vstopili na tuje trge. Kaj je bilo najtežje na poti internacionalizacije? Bi se danes česa lotili drugače? 
Ko sem delal v Leku, smo imeli generalnega direktorja, ki je zmeraj rekel: »Fantje moji, Jugoslavija je za nas premajhna.« Z Medisom sem začel v Jugoslaviji, potem se je skrčila na Slovenijo. Zelo hitro smo začeli spet gledati preko meja – najprej smo šli na Hrvaško, pa v Bosno, potem v Srbijo, na Madžarsko, v Avstrijo itd. Kaj bi drugače naredil? Verjetno bi šli v druge države hitreje. A lahko je biti pameten zdaj, takrat pa je bila v ‘Jugi’ vojna in nismo bili sigurni, da bomo povsod uspeli. Sem previdne sorte in ne morem na glavo skočiti v bazen, ne da bi pogledal, koliko je vode v njem. A vseeno bi lahko po letu 2000 nekoliko hitreje začeli ustanavljati podjetja v drugih državah in bi bili zdaj še precej večji. Morda.

Z današnjega vidika, z neke distance, je pogled veličasten. Ko pa ustanavljaš podjetje, so stvari drugačne: nimaš denarja za plače, ne veš, kako bi ljudi organiziral, kaj so prioritete … Večino časa si za vse bolj ali manj sam. Danes so drugi časi, veliko lahko prebereš, takrat smo se večinoma učili iz prakse ali iz knjig.

Kot ste že omenili, imate veliko empatije. Kaj vam je pomagalo ohraniti empatijo, tudi ko ste morali sprejemati zahtevne odločitve? 
To vem zdaj. Včasih nisem vedel, da se temu reče empatija. Vedno sem bil bolj občutljiv, dojemljiv za težave drugih, se pa tega niti nisem zavedal. Enostavno sem mislil, da so takšni vsi. Zmeraj sem verjel, da bodo ljudje naredili tisto, kar rečejo, da bodo, sodelovali takrat, ko rečejo, in mi je bilo grozno hudo, kadar kdo nečesa ni naredil. A potem sem se tudi zavedel, da je moja temeljna naloga kot podjetnika, da se naučim ravnati z različnimi ljudmi. Skušam biti razumevajoč.

Pri nas zelo redko koga odpustimo. Če nekomu v ekipi ne gre, se z njim odkrito pogovorimo, da je ekipa ocenila, da ne prispeva toliko, kot bi moral. To nekako razumejo, če je tako mnenje ekipe. Potem mu najdemo delovno mesto, ki je primerno zanj, na katerem je lahko uspešen, zadovoljen, so drugi z njim zadovoljni itn. To poskusimo tudi večkrat, a če še ne gre, zaključimo, da ne ‘pašemo’ skupaj. Očitno sta bili obe odločitvi napačni: naša, da ga zaposlimo, in njegova, da se je za to zaposlitev odločil. Damo mu čas – tudi v mesecih, da si poišče drugo službo. Zdi se mi, da lahko obdržiš empatijo tudi takrat, ko moraš nekomu povedati kaj neprijetnega.

Kako pa vi vidite po novem obvezno božičnico za vse?
Novoletni regres dobijo zaposleni pri nas že vsaj 25 let. Višino smo odmerili glede na prisotnost in učinkovitost posameznika. Ni se mi zdelo dobro, da jo dobijo vsi.

Zdaj je vlada odločila, da jo dobijo vsi, z razlago, da božičnica ni namenjena samo delavcu, ampak njegovi družini. Tudi če je ta delavec ves čas na bolniški, si njegova družina zasluži spodobno praznovanje. To sem razumel in sem zdaj zagovornik tovrstne božičnice. Če si podjetje res ne more privoščiti božičnice, je to hudo za vse, ob tem pa mora podjetje razmisliti o svojem poslovnem modelu. Seveda vem, da to sploh ni lahko. Sem sodi tudi minimalna plača.

Preko Medisa bolnikom v regiji omogočate dostop do preko 200 inovativnih zdravil. Kako visoko na vašem seznamu vrednot je zdravje?  
Farmacijo sem šel študirat iz več razlogov, eden je, ker so zdravila nekaj, kar ljudje zmeraj potrebujejo. Iz tega sledi najbolj naravna stvar, da rečeš, da boš priskrbel zdravila ljudem, ki jih nimajo. In tako Medis priskrbi zdravila, ki bi v Slovenijo in v vseh teh 20 držav prišla precej pozno.
Majhne in kompleksne vzhodno- ter centralnoevropske države namreč za velike farmacevtske družbe kot trg niso zanimive. Meni se zdi to od nekdaj ‘za malo’. In smo začeli prepričevati multinacionalke, da smo mi pripravljeni narediti vse potrebne korake najprej na področju Jugoslavije. Potem sčasoma tudi centralne Evrope, cele vzhode Evrope.
Kot podjetje nismo več zelo majhni, a velikokrat sploh ne moremo priti do vodstva nekega velikega proizvajalca. Potem pač iščemo vse možne načine, kako to storiti.

V veliki prednosti so nam podobna švicarska ali angleška podjetja. Slovenija je zdaj v nekoliko boljšem položaju, ko je Novartis tu naredil razvojni in logistični center. To je za svet in posebej za farmacevtsko industrijo velika stvar in žarči ugled. Tudi Krka ima tradicionalno pozitivno vlogo.

Verjetno je tudi farmacevtskemu velikanu lažje, da za njihova zdravila vi urejate registracijo itn.?
Za registracijo zdravil na nekem trgu morajo imeti kadrovske in finančne vire, pri tem pa so stroški zelo podobni tistim na velikih trgih, prodaja pa na koncu bistveno manjša. Tudi zato najprej pokrijejo velike trge. Če večji del dela opravimo mi, jim je na manjših trgih lažje. A kljub temu morajo tudi za nas neko osnovno dokumentacijo pripraviti sami.

Ustanovili ste International Medis Awards for Medical Research. Kakšna je po vašem mnenju vloga podjetij pri spodbujanju znanosti, raziskovanja in povezovanja stroke? 
Ko smo bili stari 25 let, smo rekli, da se moramo družbi zahvaliti z nečim posebnim, po možnosti ne samo v Sloveniji. Veliko predlogov je bilo, od najboljšega zdravnika do farmacevta. Potem smo sklenili, da naredimo nekaj, kar prispeva k napredku družbe in še posebej medicine. Tako so nastale mednarodne Medisove nagrade za medicinsko raziskovanje. Danes sodeluje 12 držav, na devetih medicinskih področjih. Pogoj za sodelovanje je, da prijavijo dela, ki so bila objavljena v najboljših mednarodnih strokovnih medicinskih revijah, in da zdravniki, ki jih prijavijo, delajo tudi v praksi. Bistvo je, da hočemo raziskovalne ugotovitve popularizirati, da tudi ljudje, ki sicer ne spremljajo medicine, vidijo, da se na našem področju – strokovno in geografsko gledano – veliko dogaja.

Vodenje družinskega podjetja je že uspešno prevzela vaša hči Maja Strnad Cestar. Kako zahteven je bil skozi vaše oči proces prenosa nasledstva?
To bi vam morali povedati drugi (smeh). Zmeraj gledam, kaj bo čez 10 let. Jutri bo, kar bo, in če smo pred časom nastavili stvari prav, bo jutri vse v redu. Že po nekaj letih poslovanja sem vedel, da se bo to nekoč moralo zgoditi. Takrat so bili potencialni nasledniki še otroci.

V 90. letih se pri nas o nasledstvu sploh še ni govorilo. Šel sem v tujino na nekaj seminarjev na to temo, enkrat s skoraj vso družino. Drugje imajo družinska podjetja stara že več 100 let in v teoriji prenos sploh ni težak, komplicira se pri malenkostih.

Najprej smo začeli z rednimi družinskimi sestanki, na katerih smo obravnavali podjetje. Hčeram sem rekel: »Glejte, enkrat bo podjetja vaše; da boste vsaj približno vedele, kaj se dogaja.« Potem so končale šolanje in dve sta se zaposlili v Medisu.

Pred nekaj leti sem se odločil, da ne bom več toliko delal operativno, in smo takrat za direktorico izbrali mojo tedanjo pomočnico dr. Martino Perharič. Po nekaj letih vodenja se je želela vrniti na strokovno področje, starejša hči Maja pa je prevzela njeno delo. Dokazala je, da je v tem dobra in da ji ljudje sledijo.

Pa je težko spustiti ‘vajeti’ – pravite, da je podjetje vaš četrti otrok?
Meni ni posebej težko. Na splošno ljudem zaupam, svojim hčeram še posebej, zato sem se iz operative povsem umaknil. Z leti se mi določenih stvari čisto enostavno ne ljubi več delati. Spremljam pa, kaj se dogaja. Včasih, kadar čutim, da bi kaj lahko šlo narobe, rečem: »Tole mi pa ni všeč, premislite.« Tudi razjezim se. Drugače pa se ne mešam. V bistvu v Medis (op. avtorja: v stavbo Medisa, ki je ločena) niti ne hodim. Sem direktor Medis Group – to so finance, kadrovska služba, IT in nepremičnine. Podjetje Medis pa se po številnih državah ukvarja z zdravili in medicinskim materialom.  

Mislim, da ga tisti, ki se krčevito držijo svojega vodenja, lomijo, ne zaupajo svojim ljudem. Bolje bi bilo, da bi si v okviru svojega posla našli nekaj, kar jih zanima, za kar vedo, da bodo mogoče še lahko kaj razvili ali pomagali podjetju z druge strani in se potem tega lotijo.  

Kako vidite sebe – kot voditelja, managerja, podjetnika, vse troje? Zakaj?
Šele zadnje čase se zavedam, da sem pravzaprav podjetnik – da je to moja osnovna lastnost. Počel sem neverjetne stvari, spisek je predolg, zares od malega. Izberem idejo, ki jo uresničim, in imam neko redko sposobnost, da znam voditi ljudi ter jim omogočiti zanimivo delo in kruh. Podjetniku je ključno, da ugotovi, kje so šibke točke, kaj gre lahko narobe. To je zame izredno pomembno, ker sem odgovoren. Z uspehom bi se ukvarjali vsi, na nevarnosti pa le redko kdo misli.

Ko sem začel, se nisem zavedal, da je organizacija majhnega podjetja posebna. Prišel sem iz velike firme, kjer je bilo vse organizirano, s strukturo podjetja se nisem ukvarjal. A delal sem in si nezavedno nabiral znanje. Ko sem zagnal svoje podjetje, sem izhajal iz tega, kar se je okrog mene dogajalo in kar sem znal. Najprej sem sam lepil znamke na kuverte, potem sem začel nabirati ljudi in ugotovil, da moram biti direktor. Kaj zdaj? Kakšne odgovornosti imam? Sem odgovoren za vse ali lahko kaj naložim drugim? Takrat to ni bilo kristalno jasno, kot to lahko prebereš danes.

Včasih sem se zavedel, da sem tudi lastnik. Seveda, a to pri meni ni bila primarna stvar. Moja primarna vloga je bila, da sem kazal smer, dajal ideje, jih tudi pripeljal v življenje, se pogovarjal z zaposlenimi, jih razumel in spodbujal, ko so bili v težavah. Šele po 15 letih sem ugotovil, da je lastništvo zelo pomembno. Predvsem v času, ko so se prodajala slovenska podjetja, češ, ni važno, kdo je lastnik. Pa še kako je važno!

Če bi danes mlajšim stanovskim kolegom in kolegicam dali nasvet, kaj bi jim svetovali?
Da naj se veliko pogovarjajo s sodelavci. Zato, ker oni vse vedo. Da naj bodo razumevajoči do njih in trdni pri ciljih.

Kaj pa bi svetovali mlajšemu sebi – z današnje perspektive?
Ne vem, če kaj. Recimo, po prvih10 letih bi lahko rekel: ‘Gre vam dobro. Bodi majčkeno bolj agresiven, hiter.’

Kultura ima v vašem življenju posebno mesto, Medis velja za enega večjih podpornikov kulture pri nas. Zakaj kultura?
Od nekdaj sva se oba z ženo ukvarjala tudi s kulturo. Fascinirajo naju umetniki vseh vrst, predvsem pa pisatelji, slikarji, plesalci.

Žena je odlična pevka, naša širša družina pa je precej umetniška – moja pokojna bratranca sta znan slovenski slikar, drugi pa znan slovenski filmar, tretji znan arhitekt. Nekaj skupnih genov očitno imamo.

Pri folklorni skupini France Marolt sem bil 10 let, hkrati sem delal tudi v gledališki knjižnici, organiziral koncerte po Sloveniji itn. S tem sem se ukvarjal predvsem v študentskih letih. Folklorni skupini namenjamo nekaj sredstev že 35 let, pa MGL-ju, pevskemu zboru v Črnučah, gasilcem, Rdečim noskom, Rdečemu križu itd. Za ta društva in organizacije je to zelo pomembno.

Za mecenstvo v kulturi sem od Zveze kulturnih organizacij prejel najvišje, Ravniharjevo priznanje.

Veliko berete, se učite. Kaj vam je nazadnje vzbudilo zanimanje?
Veliko, res veliko berem. In berem zelo različne stvari, tudi v različnih jezikih, revije in knjige, leposlovje in znanost. Iz družbenih omrežij pač ne moreš potegniti zelo veliko – so samo impulzi, ki ti dajo neko notranje zadovoljstvo ali pa jezo.Ko preberem 100 člankov, jih itak 90 % pozabim, 10 % pa se jih naloži nekam v možgane. Ko prebereš 1.000 člankov, jih imaš že 100 nekje naloženih in se to nekako vrti. Potem, ko prideš do nekega problema, se te vsebine med sabo kar naenkrat povežejo in dobiš določeno idejo. En članek ni dovolj – tega je prebralo še 1.000 ali pa 100.000 drugih. In tudi če je v njem ena ideja, so jo najbrž tudi drugi prepoznali. Ko pa veliko bereš, se to vedenje nekje akumulira in sestavlja.

Podjetniku je ključno, da ugotovi, kje so šibke točke, kaj gre lahko narobe. To je zame izredno pomembno, ker sem odgovoren. Z uspehom bi se ukvarjali vsi, na nevarnosti pa le redko kdo misli.

Sem previdne sorte in ne morem na glavo skočiti v bazen, ne da bi pogledal, koliko je vode v njem. A vseeno bi lahko po letu 2000 nekoliko hitreje ustanavljali podjetja v drugih državah in bi bili zdaj še precej večji. Morda.

Tisti, ki se krčevito držijo svojega vodenja, ga lomijo, ne zaupajo svojim ljudem. Mogoče je bolje, da si v okviru svojega posla najdejo nekaj, kar jih zanima, za kar vedo, da bodo mogoče še lahko razvili, in se tega lotijo. 

Zmeraj gledam, kaj bo čez 10 let. Jutri bo, kar bo, in če smo pred časom nastavili stvari prav, bo jutri vse v redu.

Saša Gnezda je glavna urednica v družbi Mediade.

Preberite tudi