Ne verjamem v multitasking

Pogovor z direktorico programa Lab Interior v skupini Mikro+Polo Judito Rigler, prejemnico priznanja Artemida 2025, o kakovosti dela in odnosov, odgovornosti, jasnem fokusu pa tudi o ženskem sindromu dela.

Judita Rigler z jasnostjo, integriteto in visokimi profesionalnimi standardi dokazuje, da so odločnost, doslednost in skrb za ljudi temelj trajnostno uspešnega vodenja. Tako deluje tudi v skupini Mikro+Polo: z odločnim pristopom je znotraj programa Lab Interior vzpostavila jasne procese, porazdelitev nalog in merila dela, kar se je hitro odrazilo v boljših poslovnih rezultatih, višji dodani vrednosti in ponovno zavzeti ekipi.

Vodenje programa Lab Interior ste prevzeli decembra 2024. Kdo ali kaj vas je prepričalo, da ste prevzeli krmilo?
Z Markom Podgornikom Verdevom sva se spoznala na eni od konferenc za kakovost, kjer sem bila kot predsednica Slovenskega združenja za kakovost in odličnost. Potem me je spremljal pri mojem tedanjem delu in raznih aktivnostih. Povabil me je na pogovor  in mi zelo realno predstavil situacijo. Da potrebuje nekoga, ki bo v podjetju napravil red, da se bo Lab Interior potegnil naprej, nekakšno krizno managerko. Imava skupno točko izgorelosti in je razumel, ko sem mu predstavila, na kakšen način lahko delam. Predvsem pa me je navdušila izjemna stvar, ki mi jo je predstavil in ima lepo futuristično-nostaslgično ime Pregl Digital Digitalizirano pohištvo. In Marko je bil z Lab Interiorjem prvi na svetu, ki je naredil ta pogumen in nujen korak. Kar me je zelo fasciniralo, saj pomeni, da ne spijo na lovorikah, ampak se ves čas premikajo naprej, raziskujejo. Ta potencial me je prepričal.

Kakšna je vaša izkušnja izgorelosti? Imate kakšen nasvet za kolegice in kolege?
Sem človek, ki se v nekaj zakoplje, in ko začnem delati, potem bom delala, dokler ne bom naredila, kar sem obljubila oz. se temu kakorkoli zavezala. Na Januarskem srečanju je gospod Strnad povedal eno stvar, ki bi jo moral narediti vsak človek na začetku svoje kariere: da je sebi obljubil, da bo vedno najprej poskrbel za svoje zdravje. Jaz tega nisem naredila.

Vedno sem najprej poskrbela za vse ostalo in vse ostale. Vsak, ki me je prosil, da mu pomagam, sem mu. Moje zdravje je prišlo zadnje in me žal na zelo krut način prisililo, da sem se naučila postavljati prioritete. Še vedno me dostikrat zanese, a se znam čedalje bolje kontrolirati. Dnevne rutine so izjemnega pomena, meditacija oz. nekaj minut popolnega miru, vadba, primerna letom in situacijam (ne hud fizični stres na 12 urno podlago stresa v službi), počitek, čas za prijeten in zdrav obrok v miru, popoln odklop, ko začutiš, da ga potrebuješ. Mlajši, ko boš to uvedel, bolje ti bo. In izjemno pomembno pravilo – kakor si zapelješ dan zjutraj, takšen boš imel dan naprej. Začneš s stresom, paniko, jezo, ker nekdo ni naredil svoje naloge, kup oddelanih obveznosti za druge … in dan bo natanko takšen, kaotičen. In tako iz dneva v dan … Nekoč te telo postavi pred dejstvo ali boš spremenil način razmišljanja, delovanja in postavljanja prioritet ali te ne bo več.

Kakovost in odličnost sta v središču vašega delovanja. Kaj pa vam pomeni kakovost odnosov v ekipi?
Vedno rečem, da so slaba komunikacija in slabi odnosi tihi zniževalec RVC. Nekorektna, nespoštljiva, nejasna, neodgovorna komunikacija postavlja počutje zaposlenih na kritično raven, vodstva v dodatno delo in podjetja v storilne ter finančne stiske. Prišla sem v Mikro+Polo, kjer so se vsi tikali, se obnašali precej ‘piknik style’, vse je bilo zelo liberalno. Iskreno povedano mi to ni bilo najbolj všeč, nisem pa vedela, ali zato, ker sem bila navajena drugače, ali zaradi moje ‘slutnje’, da to ni dobro za poslovno okolje. Menim namreč, da smo v službi, v poslovnem okolju in ne doma ali na zabavi. S takšnim odnosom se zabriše meja med jasnim sprejemanjem odgovornosti za svoje delo in spoštljivostjo – naj si bo do direktorja enote in predvsem do generalnega direktorja. Če si vsak dovoli postaviti pod vprašaj neko odločitev direktorja in z njim debatirati o njej ali ga celo prepričevati v nasprotno smer, je to popolnoma nesprejemljivo z mojega stališča. Zato sem šla nekako v smer, ki je preverjeno vedno obrodila sadove, sploh v situacijah, ko si moral postavljati nove, ostre meje. Zastopam stališče, da če se spoštljivo sprejema odgovornost, gre ta odnos verižno naprej. Vsak, ki tega v verigi ne naredi, se bo ta tam slej ko prej strgala. Imam izjemne sodelavce in sodelavke, kompetentne na svojem področju. Je bila pa ta ekipa ekstremno neorganizirana, ni imela postavljenih procesov. Tisti, ki so bili postavljeni, jih niso spoštovali.

Kako ste ljudi peljali skozi te spremembe, preobrazbo?
Zelo pomembno je, ali vodite storitveno ali distribucijsko podjetje ali podjetje s proizvodnjo. Jaz vodim podjetje s proizvodnjo in vsi vemo, da je proizvodnja na koncu, skoraj čisto zadnja. Zato so trdno postavljeni temelji procesov in dosledno izvrševanje en najbolj pomembnih faktorjev. Če se to ne dela, se podrejo vse domine v verigi in vsaka naslednja je bolj zlomljena, ker na njo pade več domin … V prvih dveh tednih smo postavili veliko tablo in nanjo narisali celoten proces Lab Interior, kako mora delo potekati, da lahko vsak dela najbolj optimalno in bi dosegali boljše rezultate To je bilo idealno stanje, ki smo ga potem tekom dela pregledovali in pilili naprej. Tabla stoji še danes. In pilimo še danes. Ljudje so takrat začutili neko varnost, da je prišel nekdo, ki jim bo dal navodila ali pa pokazal pot, kam bodo šli. Seveda se vedno najdejo osebe, ki nasprotujejo. Mislim, da moraš vedno voditi z zgledom. Jaz ne popuščam. Pri kakovosti ne bom popustila pod nobenim pogojem, ker s tem lahko vplivamo na vse. Če bomo začeli zniževati kakovost izvedbe, kakovost v proizvodnji, kakovost pri sledenju procesom, potem je na koncu anarhija, kaos. Čim se začne podirati red, gre vse navzdol.

Ko me vprašajo za kakovost, vedno dam en primer. Recimo, da se odpre nova kavarna ali restavracija, pa gremo običajno vsi navdušeni pogledat. Enkrat, dvakrat, trikrat … Potem pa čez eno leto spet prideš in vidiš, da so zamenjali sir za cenejšega, smetana ni več taka, kot je bila, kavica sploh ni takšna, kot si jo nazadnje okusil, osebje ni več prijazno itd. Če hodiš vsak dan, tega verjetno niti ne zaznaš. Ali pa zanemariš, namenoma spregledaš ….
To je to – zniževanje kakovosti surovin, materialov … Tukaj ni kompromisov. Seveda moramo stalno gledati pri nabavi materialov, iskati nove, tudi trajnostne materiale itd. Imamo zelo veliko ponudb za dobavo surovin oz. materialov za uporabo iz Kitajske. A ti vzorci so majhni, vse je super, idealno. Nikoli pa ne vemo, ali je tako, ko bomo dobili cel kontejner. Bomo pa šli enkrat definitivno preverit v njihove tovarne, da dobimo pravi občutek. Potem se lahko odločiš za kakšen material, ko vidiš, kako je izdelan, na kakšen način je izdelan, ali so to res obrati, ki so zaupanja vredni itd.

Kako visoko na vašem seznamu vrednot je etika?
Bi rekla, da kar na najvišjem. Nedavno sem razmišljala, da če si zelo etičen in načelen, se je to začelo zamenjevati, da si neprijazen in strog. To je moja konkretna izkušnja. Ampak jaz stojim za tem, ker vem, da je prav, ker vem, da je najmanj škodljivo za moje sodelavce, za našo ekipo Lab Interior, za Mikro+Polo. In ne bom odstopila od tega.

Na kaj ste pozorni pri oblikovanju svoje ekipe? 
Dokler ne bom po večkratnih preverbah ugotovila, da je v podjetju vse stabilno, da res lahko rečem, da gremo po zastavljeni poti naprej – do takrat zadnje kadrovanje še vedno opravim jaz. Pa naj bo za mizarja, monterja ali kogarkoli drugega. Vsakemu povem, da nikoli ne zaposlujem po prejetem CV-ju. Glavnino predlogov prepuščam in zaupam ekipi, ki bo s tem človekom delala. Zadnja na koncu se odločim jaz, ker poleg kompetenc vidim energijo človeka, gledam mimiko obraza, rada imam, da so ljudje urejeni, da so prijazni in imajo nek žar v očeh.

Sem tudi že zaposlila človeka, ki ni imel popolnoma nič izkušenj na našem tehničnem področju, mi je pa pokazal, kaj vse je čisto sam naredil doma, od lope na vrtu do ograje. To se mi je zdelo zelo pristno. Z nečim je želel pokazati, da je tehničen tip, čeprav konkretno takšnega dela, kot je pri nas, še ni delal. In bolj pravilne odločitve, da sem njega sprejela, že dolgo časa nisem naredila. Ženske pri nas pa tudi niso bile izbrane zato, ker so ženske. Sem zelo ‘netipična ženska’ – ne ‘kofetkam’ okoli, ne hodim na potovanja s puncami, ne maram zgodbic, opravljanja. To ni moj stil, nikoli ni bil.

Ko sem izbirala to ekipo, sem res izbirala izključno po kompetencah, potem pa po predanosti, odnosu do odgovornosti in po energiji, žaru v očeh. Nikoli po tem, da bi zadostili nekim kvotam. Prav tako se mi zdi zelo pomembno, da ko v nekom prepoznaš potencial, je čisto vseeno, katerega spola je. Kandidatov nikoli ne sprašujem tistih ‘butastih’ vprašanj. Moške na razgovorih običajno sprašujejo čisto druga vprašanja kot ženske – na to sem alergična. Zakaj ne vprašajo ženske, kakšen hobi ima, ampak jih sprašujejo, kako usklajujejo z družino itd. Ker je tudi obratno. Veliko moških naredi marsikaj, pa je žena, partnerka na nekem vodstvenem položaju.

Kaj doprinesejo ženske na vodstvene položaje?
Ženske imamo sindrom dela, da namesto marsikoga marsikaj uredimo. Nekaj časa je to dobra stvar, ki jo lahko pri ženskah izkoriščaš, na dolgi rok pa bo te ženske pripeljalo v bolezen, v izgorelost, ne bodo več zmogle. Ta meja je v odgovornosti. Sodelavkam vedno pomagam z vprašanji, z usmerjanjem in kar je najbolj pomembno, z jasnimi pričakovanji. In tudi njih učim, naj dajo jasna pričakovanja, kaj želijo. Če boste delale za druge, boste razvijale odvisnost. Če pa z ekipo, ki jo vodiš, razvijaš sposobnost razmišljanja, iz njih delaš samostojne ljudi. Ženske zelo hitro zaidemo, moški malo manj. Opažam pa, da gredo moški v neko specifično mikro manageriranje.

Kar na dolgi rok izčrpava …
Ja. Spomnim se, da sem v neki knjigi prebrala, kaj vse poleg osnovnega namena naredite, ko greste doma iz enega prostora v drugega. To sem jaz konstantno počela. Šla sem iz kuhinje npr. v kopalnico in vmes še 10 drugih stvari opravila – nekaj odložila, nekaj pospravila, sproti vzela nekaj drugega …  Tudi v poslu sem to začela delati. Zelo. Pa ne gre vse naenkrat. Raje se skupaj usedemo, pogledamo, začrtamo pot, razdelimo naloge, gremo naprej. Na začetku so bili sodelavci navajeni, da je vse tukaj in zdaj. Pa nekdo bi samo 5 minut, drugi 7 minut … Pa je bila ura pet popoldne in nobene kljukice narejene.

Zato je fokus tako zelo pomemben. Sodelavcem vedno rečem, naj si naredijo plan.  Jaz imam  narisan krog PDCA  (plan-do-check-act) po katerem se da zelo dobro delati zadane naloge. Tudi svoje otroke sem učila po tem krogu že od petega razreda dalje.

Kakšna pa je vaša izkušnja, da ste v podjetje prišli kot zunanja managerka, niste ‘zrasli’ iz te ekipe?
To je zelo dobro za podjetje. Vedno, ko prideš v podjetje tako, kot sem jaz prišla, imaš neke določene sile, da si nepriljubljen. Če si ‘zunanji’, je to veliko lažje, ker se ne obremenjuješ z zgodovino, ker je nimaš. Kup nepriljubljenih ukrepov je, ki jih moraš sprejeti, ampak jih moraš. Vzpostaviti disciplino – finančno, procesno in komunikacijsko. Nekje moraš potegniti reze, nekje spremeniti nekaj drugega. In imeti jasno postavljene standarde ter odgovornosti. To pa pravim, iskrenim  ljudem vedno odgovarja, ker ljudje potrebujejo usmeritve, okvirje, standarde. Za vsakega je dobro, če ve, ali je nekaj naredil prav, in tudi če je naredil narobe. Če človek nima nobene povratne informacije ali nobene usmeritve, je izgubljen. Kar pa povzroča nelagodje ter vodi v apatičnost do dela in okolja.

V kateri mit ali resnico ne verjamete?
Ne verjamem v multitasking, verjamem v fokus. V svetu, kjer nas nenehno prekinjajo in kjer je hitrost pogosto zamenjana za učinkovitost, je sposobnost, da se zares posvetiš eni stvari, postala konkurenčna prednost. Ko delaš več stvari hkrati, v resnici nobene ne narediš zares dobro. Naučila sem se, da največjo vrednost ustvarim takrat, ko si dovolim globoko delo – brez motenj, z jasnim ciljem in odgovornostjo do rezultata. Zato tudi v organizacijah, ki jih vodim, spodbujam kulturo fokusa, prioritet in jasnih odločitev. Manj je pogosto več – še posebej, ko govorimo o kakovosti, inovacijah in dolgoročnem uspehu.

Kaj vam pomeni zaupanje?
Zaupanje ni šibkost, je samo pogum, da ne nadziraš vsega. To je težko doseči In jaz se trudim, da čim več in čedalje bolj zaupam. Dam nalogo in pričakujem, da sodelavci sami pridejo do mene in povedo, kaj so naredili ali česa niso naredili.

Pri kakovosti ne bom popustila pod nobenim pogojem, ker s tem lahko vplivamo na vse in vsakogar v procesu dela. Če bomo začeli zniževati kakovost izvedbe, kakovost v proizvodnji, kakovost pri sledenju procesom, potem bo na koncu anarhija, kaos.


V organizacijah, ki jih vodim, spodbujam kulturo fokusa, prioritet in jasnih odločitev. Manj je pogosto več – še posebej, ko govorimo o kakovosti, inovacijah in dolgoročnem uspehu.

Avtorica: Saša Gnezda

foto: Mediaspeed

Preberite tudi