Pet glavnih pasti pri prenosu nasledstva

Dr. Robert Ličen

Mednarodne raziskave kažejo (2015, HSG Center for family Business v sodelovanju z EY), da si največ 9 % vseh otrok želi prevzeti družinska podjetja – podjetja svojih staršev oz. ustanoviteljev – ali v njih želijo biti zaposleni na tak ali drugačen način. Hkrati kažejo tudi, da si 40 % vseh otrok podjetnikov želi postati podjetnik, vendar ne v podjetju svojih staršev. Vsi ostali, tj. 60 % otrok pa s podjetništvom ali z zaposlitvijo v podjetjih svojih staršev ne želi imeti nič. Bomo prisilili potomce, da bodo živeli naše življenje, ali jim pustili, da si ustvarijo svojega?

Ko prebiramo razne bolj ali manj strokovne članke o prenosu nasledstva podjetij med generacijami, se pravi o prenosu med ustanovitelji podjetja in njihovimi potomci, se vse skupaj bere nekako romantično. Starši zapuščajo svoje življenjsko delo svojim otrokom. Kaj lepšega?

Pa ni vedno tako! Že dolgo se ukvarjam z usposabljanjem naslednikov, sinov in hčera ustanoviteljev podjetij, za njihov prevzem. Že dolgo videvam travme tako staršev, ustanoviteljev podjetij, kot travme njihovih otrok, tj. prevzemnikov. Bil sem priča solz žalosti in obupa na eni in solz radosti ter sreče na drugi strani. Teh je bilo žal bistveno manj.

Past nasledstva
Starši, se pravi ustanovitelji podjetij, v večini primerov želijo zapustiti svoje podjetje v vodenje in upravljanje svojim naslednikom, tj. svojim otrokom. Želijo, da oni nadaljujejo njihovo življenjsko delo, da oni zagotovijo rast in razvoj podjetja tudi v bodoče. Želijo, da potomci aktivno vstopijo in nadaljujejo njihovo življenjsko zgodbo in živijo njihovo poslovno življenje predvsem takrat, ko ustanovitelji sami tega več ne zmorejo.

Če potomci želijo in so tudi usposobljeni, da prevzamejo vodenje podjetje od staršev, ustanoviteljev podjetja, jim to prepustimo, a jim dajajmo nasvete le takrat, ko zanje zaprosijo.

Razlog je preprost. Večina podjetnikov, ustanoviteljev prve generacije slovenskih podjetij, ima željo, da bi v primeru, če človek gara celo življenje in svoje življenje žrtvuje za razvoj svojega podjetja, njihovo življenje in njihovo življenjsko delo imelo nek smisel. Smisel pa ima po njihovem mnenju le v primeru, če to delo nadaljujejo, v večini primerov, njihovi potomci. V tem ‘smislu’ se običajno skriva past in je razlog za vse solze, ki se pri tem prelijejo.

Prodaja kot zadnja možnost
Prva past je zelo slovenska. Pri nas podjetniki v večini ne ustanavljajo in razvijajo podjetij za prodajo. Zato je v primeru medgeneracijskega prenosa običajno prodaja podjetja na zadnjem mestu želenih dejanj in je zgolj izhod v sili. Na zahodu ustanovitelji podjetij bistveno manj kot pri nas pripisujejo podjetjem status živih bitij. Podjetje ustanovijo, izkoristijo trenutek za razvoj in ga želijo čim bolje kapitalizirati. Pri nas pa ustanovitelj podjetje tretira kot svojega otroka, pogosto žal primarnega, mu s tem pripiše skoraj človeške lastnosti in ga želi kot takšnega v nadaljnjo vzgojo in razvoj prepustiti svojim naslednikom. Pri tem pozabljajo, da so sami ‘otroka’ vzgojili od začetka, se pravi od rojstva dalje, prepustili bi ga pa radi v vzgojo svojim naslednikom takrat, ko je ‘njihov otrok’ sredi pubertete. Naj si gre za otroka ali podjetje, oba imata v vsaki fazi svojega ‘odraščanja’ drugačne potrebe in zahtevata drugačna znanja za vzgojo. Ampak, tako ali drugače: Kdo pa prodaja svoje otroke?

Prenosa si morajo želeti vsi deležniki
Kot omenjeno v prispevku, je pri nasledstvu definitivno najpomembnejše, da si obe strani iskreno želita prenosa v naslednjo generacijo. V našem primeru je do prenosa lastništva prišlo iz prve v tretjo generacijo, saj prej prenos ni bil točno dorečen ne določen. Hvaležen sem očetu, da mi je v podjetju že zgodaj dal proste roke pri vodenju in odločanju. Pri prenosu lastništva pa smo se skupaj – dedek, oče ter moji bratje in sestre – odločili, da podjetje odkupim. S tem smo želeli zadevo čim bolj pravično ovrednotiti oz. razdeliti, kar pa je navkljub vsemu pri podjetju težko, saj njegova vrednost niha. Vseskozi smo se zavedali, da je to pot, ki postavlja trdne temelje za nadaljnji razvoj in rast podjetja. Pod črto:  bistveno je, da si vsi deležniki želijo nadaljevanje zgodbe družinskega podjetja in da je prevzemnik prepričan ter si želi nadaljevati pot njegovih prednikov.

Luka Pleško, direktor, Pleško Cars

Bi pilotiranje letala zaupali laiku?
Druga past je običajno posledica prepričanj, da se sposobnosti in znanja dedujejo. Ali bi podjetnik, pilot, ki ima svoje letalo, silil potomce, da prevzamejo njegovo pilotiranje, in to navkljub temu, da ti ne znajo upravljati aviona? Ne! Zakaj potem mislijo, da bodo znali upravljati njihovo podjetje? Imel sem primer, ko me je ustanovitelj podjetja prosil, da prepričam njegovo hči, da prevzame njegovo podjetje v vodenje in upravljanje. Ko sem se dobil z njegovo potomko, mi je v grozi povedala, da je učiteljica slovenskega jezika v osnovni šoli in da nima pojma o vodenju podjetja. Oče pa je še kar vztrajal …

V drugem primeru je ustanovitelj zagrozil svojemu potomcu z razdedinjenjem, če ne prevzame njegovega industrijskega podjetja z nekaj sto zaposlenimi. Ker je bil sin iz umetniških krogov, ni pa hotel razočarati svojih staršev, je na to pristal, a pod pogojem, da ga nekako usposobijo. Dve leti (!) je vsak teden hodil na usposabljanje. Njemu se je zdelo bistveno premalo, staršem pa bistveno preveč časa. Ustanovitelj mi je dejal, da naj pospešim vse skupaj, ker je to njegov sin in je skoraj tako sposoben kot on sam. Skoraj! Povedal sem mu, da se ljudje usposabljajo za prevzem takšnih podjetij od osem do deset let, pa še to le v primeru, da so tega sposobni in si tega želijo. Ko je sin prevzel vodenje podjetja, mi je povedal, da bo podjetje prodal tisti dan, ko bo njegov oče umrl. Vsekakor je pustil očeta, da je bil še naprej aktiven v podjetju, kolikor je pač sam želel, ker on sam ni imel nobenega namena nadaljevati razvoja podjetja, ko očeta ne bo več.

O gasilcih, čakajočih na intervencijo
Ena od največjih napak je, da se ustanovitelji, četudi so otroci usposobljeni in imajo željo po prevzemu podjetja, nato non-stop vmešavajo in vsiljujejo svoje metode dela v delo prevzemnikov. Vem, da jim hočejo dobro, da jim hočejo pomagati. Vendar jim vsiljujejo nasvete iz njihovega sveta, sveta preteklosti, ne iz sveta prevzemnikov oz. sveta prihodnosti. Ne razumejo, da si morajo prevzemniki sami izgraditi svojo avtoriteto in dokazati zaposlenim ter poslovnim partnerjem, da so sami sposobni vodenja podjetja brez nenehnega vmešavanja ustanoviteljev. Slednji pa kot gasilci v popolni gasilski uniformi doma ali v pisarni sedijo in komaj čakajo na klic k intervenciji.

Pomešani funkciji vodenja in upravljanja
Zadnja od večjih pasti je v tem, da ustanovitelji ne ločijo vodenja podjetja od upravljanja. Ustanovitelj bi naredil veliko več za potomce, če bi jim svoje podjetje prepustil v upravljanje kot lastnino, v aktivno vodenje, tj. za direktorja družbe, pa bi skupaj imenovali nekoga, ki je za to delo usposobljen in si ga hkrati želi voditi. Prepletenost vodenja in upravljanja kot funkciji sta pri nas pomešani.

Da mora lastnik biti tudi direktor podjetja, je ena največjih zmot slovenskega dojemanja podjetništva. Če je ustanovitelj celo življenje živel v vlogi direktorja in lastnika družbe, še ne pomeni, da je svoje potomce v tem času usposobil za opravljanje katere koli vloge v njem.

Da mora lastnik biti tudi direktor podjetja, je ena največjih zmot slovenskega dojemanja podjetništva. Če je ustanovitelj celo življenje živel v vlogi direktorja in lastnika družbe, še ne pomeni, da je svoje potomce v tem času usposobil za opravljanje katere koli vloge v njem. Če pa ustanovitelj podjetja želi, da so njegovi otroci srečni v življenju, je osnovni pogoj, da jim pusti, da so lahko srečni na svoj – ne pa njegov – način.

Če potomci želijo in so tudi usposobljeni, da prevzamejo vodenje podjetje od staršev, ustanoviteljev podjetja, jim to prepustimo, a jim dajajmo nasvete le takrat, ko zanje zaprosijo. V vseh drugih primerih pa podjetje raje prepustimo v vodenje za to usposobljenim ljudem, lastništvo nad njim in s tem povezano upravljanje podjetja pa lahko še vedno prevzamejo potomci, če si tega seveda želijo.

Dr. Robert Ličen je ustanovitelj in direktor Podjetniškega centra Pegasus, coach, mentor in strokovnjak za upravljanje s spremembami v podjetjih.

Preberite tudi