Solastništvo zaposlenih končno dobiva nov zagon

Državni zbor je v oktobru sprejel Zakon o lastniški zadrugi delavcev (ZLZD), ki z novim letom prinaša davčne spodbude in okrepljeno pravno varnost za t. i. ESOP model solastništva zaposlenih. Gre za model, razvit v ZDA po II. sv. vojni, ki so mu znaten pospešek dale šele davčne spodbude, uvedene nekaj desetletij kasneje. Koncept ESOP nima ideološke podstati – skozi čas so ga podpirali in nadgrajevali tako demokrati kot republikanci. Danes v ZDA preko ESOP shem petnajst milijonov zaposlenih posredno razpolaga s preko dva tisoč milijardami premoženja v obliki deležev in delnic. Praksa kaže, da so podjetja v (so)lasti zaposlenih v primerjavi s konkurenti odpornejša na šoke, imajo nižje stopnje fluktuacije, dosegajo boljše poslovne rezultate in vračajo pomemben del ustvarjene presežne vrednosti v skupnost iz katere izhajajo.

Praksa kaže, da model ESOP ni vezan na določeno velikost družbe ali na branžo. Stičnih točk torej ne gre iskati v omenjenem, temveč v izzivih, ki jih naslavljajo. 

Kaj je ESOP?

ESOP je model (so)lastništva zaposlenih, ki predvideva, da zaposleni preko namenske družbe (zadruga) od obstoječih lastnikov postopoma odkupujejo deleže ali delnice družbe, v kateri so zaposleni. Gre za posredno lastništvo, iz katerega izhajajo tako pravice kot dolžnosti, kar velja tudi za kateregakoli drugega lastnika. Denar za prevzem zaposleni pridobijo z zadolževanjem bodisi pri matičnem podjetju, pri banki ali na podlagi dogovora z obstoječim lastnikom o začasnem odlogu plačila. Presežni denarni tok za poplačilo kupnine morajo zaposleni ustvarjati s svojim delovnim angažmajem v podjetju.

Vstopni prag za članstvo v namenski družbi je nizek – zakon predvideva do 300 eurov. Gre za uveljavljeno prakso spodbujanja širokega vključevanja zaposlenih, saj praksa kaže, da se v namensko družbo praviloma vključijo vsi zaposleni. Shema je prostovoljna in do nje pride le, če se tako obstoječi lastnik(i) kot zaposleni sporazumejo glede kupnine in drugih pogojev prevzema.

Gre za trajnostno lastniško shemo – v zadrugo so lahko včlanjeni le zaposleni v podjetju, v katerem ima zadruga delež (op. ali zaposleni v njenih odvisnih družbah). Ob prenehanju zaposlitve zaradi odhoda drugam ali upokojitve se članstvo zaposlenega v zadrugi samodejno prekine. Sočasno ugotovijo trenutno vrednost obveznega deleža, ki preide v postopno izplačevanje. Ta rešitev preprečuje, da bi v lastništvu ostajali nekdanji zaposleni, katerih interesi se po odhodu iz podjetja začnejo razhajati s pogledi trenutnih zaposlenih.

V Sloveniji danes sobiva več modelov solastništva zaposlenih

Pravno gledano je bilo ESOP model solastništva zaposlenih mogoče vpeljati že pred sprejemom ZLZD.

Pri nas je tak primer podjetje INEA, inženirsko podjetje s približno 100 zaposlenimi. Kot radi pojasnijo, so v ta model vstopili iz nuje zaradi hkratnega izstopa nekaterih lastnikov in njihove organizacijske kulture, ki ji je bilo solastništvo zaposlenih blizu.

Prehod na solastništvo zaposlenih ni zgolj pravno ali davčno vprašanje, temveč predvsem celovita nadgradnja organizacijske kulture podjetja, ki terja čas. 

Skupno vsem dosedanjim oblikam (so)lastništva zaposlenih v Slovenji je, da so reševali svoje specifične izzive, zato je vsak model unikaten. Od zaščite pred prevzemom, do reševanja propadlega podjetja s strani zaposlenih, vpeljevanja motivacijskih shem, lastninjenja idr. V nekaterih podjetjih lahko tako zasledimo model, ki izhaja iz obdobja lastninjenja. Pogost izziv tega modela je, da ob prenehanju zaposlitve delež ne preide samodejno v roke trenutnih zaposlenih ali podjetja samega, temveč je postopoma vse več lastništva »zunanjega«. Izziv takšne lastniške strukture so bistvene razlike v pogledih, saj imajo običajno zunanji lastniki bolj kratkoročen pogled. Po drugi strani praksa kaže, da trenutni zaposleni na podjetje gledajo skozi daljše časovno obdobje. Prednost dajejo vlaganjem v opremo, raziskave in razvoj ter s tem trajno pozitivno perspektivo podjetja skozi rast dodane vrednosti, kar »žetev« neizbežno prenaša dlje v prihodnost.

Nekateri kasnejši modeli neposrednega (so)lastništva so sicer ob prenehanju zaposlitve vpeljali obvezo odprodaje deleža nazaj družbi, vendar ta pristop sočasno odpira dodatne izzive. Obveznost odkupa v zaostrenih gospodarskih razmerah lahko podjetje pahne v likvidnostne težave. Prav tako se poraja vprašanje, kako bi delovno sodišče zahtevo po obvezni prodaji deleža po vnaprej določeni vrednosti razumelo, saj je bilo sklenjeno med močnejšo (delodajalec) in šibkejšo stranko (zaposleni).

Skratka, model ESOP je prvi model, ki gradi na preglednosti, okrepljeni pravni varnosti in širokem naboru (davčnih) ugodnosti, zato gre pričakovati, da bodo tudi podjetja, ki so že v (so)lasti zaposlenih, v ZLZD našla uporabne rešitve za svoje izzive.

Bistvo ni v branži ali velikosti, temveč v izzivih, ki jih naslavlja

Praksa kaže, da model ESOP ni vezan na določeno velikost družbe ali branžo. Večina podjetij je v skupini med 20 in 100 zaposlenih, kar tudi sicer ne odstopa bistveno od strukture gospodarstva. Med ESOP-i tako najdemo tudi velikane, kot so veriga trgovin Publix Super Markets iz ZDA (250.000 zaposlenih), španski Mondragon, dejaven v avtomobilski industriji, beli tehniki, bančništvu, izobraževanju in raziskovalnih dejavnostih (80.000 zaposlenih) ali pa britansko verigo veleblagovnic John Lewis & Partners.

Stičnih točk torej ne gre iskati v branži ali velikosti, temveč v izzivih, ki jih naslavljajo. Španski Mondragon je nastal v 50. letih prejšnjega stoletja v obubožani Baskiji, kjer so iskali način, kako se izkopati iz bede. Skozi solastništvo zaposlenih so vzpostavili proizvodnjo gospodinjskih aparatov, kmalu začeli hitro rasti in iskati vire, ki bi podprli preboj. Banke so jih zavrnile, zato so ustanovili svojo. Kmalu so sledile širitve še na druga področja in danes so prisotni v industriji (avtomobilska, bela tehnika, medicina), trgovini na drobno (veriga Eroski), financah (bančništvo, zavarovalništvo), izobraževanju ter razvoju. Delujejo kot zveza lastniških zadrug, ki se kot živ organizem stalno prilagaja – med drugim skrbijo, da se zaposleni iz dejavnosti, ki so v upadu, prekvalificirajo in preusmerijo tja, kjer je potencial.

V Sloveniji trenutno pomemben izziv predstavlja »srebrni cunami« – upokojitev zelo velikega števila podjetnikov, ki so pogosto tako lastniki kot glavni motor svojih podjetij. Raziskave kažejo, da je družinsko nasledstvo sicer možno, vendar redko – mlajša generacija je ob opazovanju staršev pri delu in odrekanju pogosto z mislimi drugje. »Trg« za mala in mikro podjetja je izrazito omejen, saj konkurentov, dobaviteljev ali kupcev, pa tudi skladov, ne zanimajo. Bodisi zaradi cene in kasnejše integracije predstavljajo prezahteven korak, bodisi so za specializirane »preprodajalce« kot npr. finančne sklade premajhni.

Zaposleni se tako porajajo kot zanimiva alternativa, saj podjetje poznajo, lahko zanj z uporabo sheme ESOP ponudijo dobro ceno in ohranijo posel.

Uporabna vrednost ESOP-a se kaže tudi v hibridnih modelih, kot npr.:

Zakon se osredotoča predvsem na davčne spodbude

Zaposleni so doslej ob prevzemu podjetja težko konkurirali, saj gre običajno preko 50 % sredstev, ki bi jih potrebovali za izvedbo prevzema, za davke in prispevke. Njihovi konkurenti pri prevzemu zlahka zastavijo prevzem tako, da zanje davčno breme ni omembe vreden dejavnik. Z davčnimi spodbudami se sedaj zaposleni približujejo ostalim. Zakonodajalec se je odločil, da bo nagovoril vsakega izmed deležnikov v procesu. Lastnik, fizična oseba, ki delež prodaja prej kot v 15-ih letih od pridobitve, se lahko nadeja znižanja davčne osnove za 20 %, kar v praksi pomeni, da bo njegova dejanska davčna obremenitev za petino nižja, kot če bi delež prodal drugemu kupcu. Matično podjetje bo lahko namenski družbi namenilo »ESOP prispevek«, ki se šteje za strošek dela (znižuje osnovo DDPO, ni obremenjen z dohodnino in prispevki), pri čemer se ta na ravni zadruge ne obdavči. Sprotna izplačila zaposlenim iz zadruge se bodo štela za dividendo (25-% davek), izplačila ob prenehanju članstva v zadrugi pa bodo posnemala davčne stopnje za kapitalski dobiček (op. stopnja 0 % po 15-ih letih članstva).

Ugodnosti bo mogoče koristiti ob izpolnjevanju pogojev

Zakon predvideva nekaj enostavnih in jasnih pogojev. Poleg pravne oblike, ki predvideva vzpostavitev lastniške zadruge z »omejeno odgovornostjo«, v kateri so lahko člani le zaposleni v matičnem podjetju, jih bo moralo k članstvu pristopiti najmanj 75 %. Praksa kaže, da to ne bi smel biti pretiran izziv. Nadalje predvideva, kako naj podjetja uredijo razmerja pri letnem pripisu vrednosti zaposlenim, ki ne smejo presegati razmerja 1 : 8; pravilo pri glasovanju en človek en glas ipd. ZLZD tako ne prinaša ničesar, kar bi predstavljalo pretirano oviro za implementacijo sheme in koriščenje ugodnosti.    

Inovacija v zakonu je tudi, da se ta ne ukvarja s prepovedmi, temveč zgolj zahteva, da v primeru odstopa od primarnega namena oz. pogojev v zakonu pridobljene davčne koristi vrnejo v državni proračun.

Ne gre zgolj za »paragrafe«

Prehod na (so)lastništvo zaposlenih je treba zastaviti celovito. Zaposleni morajo najprej spoznati osnove delovanja sistema ESOP, da se lahko odločijo, ali bi v takšen model šli. Če je njihov odgovor pozitiven, morajo ob pomoči delodajalca stopiti na pot pridobivanja novih znanj in veščin, da bodo razumeli svojo vlogo in odgovornost, ki jo (so)lastništvo prinaša. Prav tako bo treba vzpostaviti notranji sistem obveščanja o stanju v podjetju preko t. i. sistema odprtih knjig (npr. mesečno krajše poročilo o doseganju zastavljenih kazalnikov) in zaposlene podučiti o osnovah financ ter poslovnem modelu podjetja, da bodo lahko po najboljših močeh prispevali tako k lastnim kot tudi skupnim ciljem. Navedeno sočasno predstavlja ključne gradnike pri vzpostavljanju pozitivne organizacijske kulture, ki prinaša dolgoročno motivacijo in pripadnost podjetju.

Sistemsko urejen in privlačen model ZLZD predstavlja postopen, mednarodno primerljiv, sistemsko urejen in davčno privlačen model prehoda v solastništvo zaposlenih. Vsem, ki boste razmišljali o prehodu, predlagam, da se dobro podučite in pretehtate izzive ter koristi, saj prehod na solastništvo zaposlenih ni zgolj pravno ali davčno vprašanje. Gre za temeljit prevoj v prihodnjem delovanju podjetja, ki ga bo treba odločno podkrepiti z osveščanjem zaposlenih o odgovornostih (so)lastništva, nadgradnji notranjih komunikacijskih poti in novih poslovnih znanjih, ki jih bodo potrebovali, da boste vsi skupaj lahko ustvarili več.

Tilen Božič, direktor podjetja AT8.  

Preberite tudi