Znanje in inovacije, pomnožene s sodelovanjem

Intervju z dobitnico priznanja za življenjsko delo na področju managementa, Jožico Rejec, in Mladim managerjem 2017, Enejem Kuščerjem.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Letošnja nagrajenca sta doktorja na kvadrat. Jožica Rejec, doktorica elektrotehnike, managerka pokončne drže, neomajne volje, inovativnega duha in s prav posebnim čutom za ljudi, ki je železniški Domel vodila 12 let. Vodila tako odlično, da je ta – za vpogled in primerjavo – samo v letu 2016 dosegel 16-odstotno rast prihodkov glede na leto poprej. Vodila tako dobro, da je seznam dosežkov in nagrad predolg za ta uvod. Doktor znanosti s področja biotehnologije, Enej Kuščer, ne mara rutine, ne statusa quo. Med študijem v Camebridgeu je dobil izkušnjo, kako je delati v spin-off podjetju univerze, kjer znanosti kapital narekuje, kaj je zanj zanimivo in vredno. Morda je zaradi te izkušnje Acies Bio popeljal po poti konstantne, zanesljive, njej lastne rasti. Vodenja sta se učila z delom in na delu. Oba predana odgovornosti – do zaposlenih, okolja, tega, kar (so)ustvarjata.

Kako sta se doktorja znašla v vodenju? Je bila želja po vodenju od nekdaj prisotna?

JR: Raziskava, ki sem jo delala v okviru doktorskega študija, je bila krasna avantura. Ko nekaj raziskuješ, ne veš, katera pot bo prava, in z iskanjem odgovora pridobiš sistematičen pristop, vztrajnost ter nekaj občutka za literaturo. Vsega ne moreš prebrati, zato moraš presoditi, kaj bo uporabno in kaj ne. Mene so vprašali, ali bi bila pripravljena sprejeti vodenje družbe. Če bi bil razpis, se verjetno ne bi prijavila. Sicer sem že pred tem vodila razvojni oddelek in večji projekt, za vodenje podjetja pa mi je še veliko manjkalo. A od nekdaj so me zanimale stvari, ki jih nisem znala. Izziv in radovednost premagata rutino.

Foto: Barbara Reya

EK: Vedel sem, da si želim delovati na področju raziskav in ustvarjanja, me je pa vedno zanimala aplikativna plat znanosti. V užitek mi je ustvarjanje različnih zgodb in vodenje širšega sklopa idej. Projekti, ki se jih lotevamo, so zelo različni: od zdravil za redke bolezni, do antibiotikov, reševanja okoljskih težav itd. Ker delamo z izjemno širokim spektrom strank, od start-upov do vodilnih multinacionalk, imamo z vsako stranko popolnoma drugačne izzive. Zanima me dinamičnost idej, odkrivanje in ustvarjanje novega. Med ustanovitelji, znanstveniki, sem imel največ občutka za posel in finance, zato je bilo logično, da sem prevzel vodstvene funkcije.

Vodenje je delo kot vsako drugo. Drži ali ne?

EK: Ne čisto. Vodenje pomeni ustvarjanje zgodbe in prenos svoje vizije v realizacijo v podjetju. Razlika je, ali imaš v sebi željo po ustvarjanju in doprinosu ter pri tem tudi odgovornost implementacije in vodenja, ali samo izvajaš aktivnosti po navodilih. Med mladimi danes sem velikokrat presenečen, kako jih pogosto skrbijo le služba, plača, pogoji … Malo jih je, ki želijo narediti nekaj iz sebe, dati svoj doprinos družbi in svetu.

JR: To je mogoče delo, je pa zelo specifično. Tisto pravo vodenje je vsekakor tudi razmišljanje o novih poteh, modelih, pristopih. In če želiš, da je uspešno, je to izrazito inovativno delo. Predvsem da iščeš rešitve v tistem, kar imaš na razpolago, da iz tega poskušaš ustvariti kar največ, hkrati pa si postavljaš ambiciozne cilje. 

Oba imata tudi izkušnjo prestrukturiranja podjetja ali preusmeritve v sorodno dejavnost. Kdaj in zakaj se je rodila misel, da je potreben preobrat, sprememba?

JR: Vse je prišlo iz zavedanja, da v določenem programu ne moremo več rasti. Iskati moramo nove poti, vendar je od začetnih vlaganj do pozitivnih rezultatov treba počakati 4–5 let. Na začetku se sicer ni poznalo na rezultatih, vendar smo vedeli, da to moramo narediti. Iz napak smo se učili, drugače smo se pogovarjali, brusili smo procese in tudi rezultat je prišel.  

Rejec: Pravo vodenje je tudi razmišljanje o novih poteh, modelih, pristopih. In če želiš, da je uspešno, je to izrazito inovativno delo.

EK: Mi smo začeli kot start-up, zato pri spremembah ni šlo toliko za odzivanje na trg, ampak za refleksijo zrelosti podjetja. Po letih raziskav smo lani npr. prišli do določene zrelosti razvoja zdravila na področju redkih otroških bolezni. Za nadaljevanje je bilo nujno, da ta program odcepimo v novo podjetje, TM3 Therapeutics, kjer sedaj z intenzivnim vlaganjem tveganega kapitala zaposlujemo strokovnjake s tega področja. Le v tako specializiranem podjetju lahko naprej poteka klinični razvoj in upamo, da v končni fazi tudi trženje novega zdravila. Letos smo se odločili, da se razvoja novih tehnologij lotimo še nekoliko bolj drzno, s še bolj globalnimi ambicijami, zato smo sprejeli kapitalski vstop strateškega partnerja – enega izmed vodilnih kitajskih farmacevtskih podjetij. Zaenkrat ostajamo raziskovalno-razvojno podjetje in še nimamo želje po lastni proizvodnji ter trženju, kar pa ne pomeni, da podjetje morda nekoč ne bo zraslo tudi do te mere …

Domel in Acies Bio sta izvozno usmerjeni. Oboji ste ustvarjalci trendov. Kako vam uspeva?

EK: Področje mikrobne biotehnologije in biosinteznega inženiringa je v osnovi panoga, ki naslavlja globalne probleme in izzive. Biotehnološki produkti so usmerjeni na globalni trg, pa tudi naše stranke so večinoma tuja podjetja, saj je v Sloveniji bolj malo biotehnološkega razvoja.

JR: Eno je stopenjska rast. Mi smo recimo na sesalnih enotah v 40. letih od sledilca zrasli do vodilnega razvojnega dobavitelja. Na ostalih tržnih nišah pa moramo konkurirati s ceno. Imamo znanja za najbolj kakovostne izdelke – po zanesljivosti, porabi energije, izkoristkih ... Raziščemo konkurenco in iščemo tista področja, kjer smo drugačni. Rajši v manjšem obsegu, ampak z najboljšo kakovostjo.

Vsak na svoj način se ukvarjata z družbeno odgovornim delom. Kakšen je občutek, da delaš nekaj koristnega za družbo?

EK: Mislim, da je to tisto, kar ti dejansko daje veliko motivacijo in poslanstvo. Zelo je izpopolnjujoče, če veš, da tisto, kar delaš in te veseli, ni samo v tvoje veselje, ampak lahko pusti pozitivno sled za tabo na ljudeh in na okolju.

JR: Je zadovoljstvo, da daš pozitiven prispevek. Zelo pomembno je, koliko tvoji izdelki prihranijo energije za isti učinek. Vsako leto storimo kaj za okolje. Po drugi strani imamo varno ustvarjalno okolje, omogočamo tudi ustvarjalni razvoj zaposlenih. Potem pa še finančna sredstva, ki jih damo gasilcem, športnim društvom, kulturnikom, tistim, ki se ukvarjajo z mladimi. To so prvič naši potencialni zaposleni, drugič pa če imajo mladi priložnost ustvarjati in si postavljati ambiciozne cilje, tudi družba profitira.

Dr. Rejec, razvili ste avtentičen način vodenja. Kako se je razvijal v 12 letih?

JR: Pred dvema letoma je bil v HBR objavljen članek Avtentičen način vodenja. Med branjem sem ugotovila, da tako podjetje vodim jaz; kar na začetku moje poslovne poti, v času avtoritativnih direktorjev, ni bila stalna praksa. Glavna razlika je, da poskusiš vključiti vse sodelavce, gradiš zaupanje in izkoriščaš potenciale idej ter specifičnih znanj, ki jih zaposleni imajo. Pomembno je, da na začetku skupaj postavimo cilje, vizijo, poslanstvo, vrednote in da vse skupaj skozi čas nadgrajujemo. Cilj z merljivimi kazalniki mora biti jasen; vsak posamezni vodja pa mora imeti jasno začrtano pot do njegove izpolnitve.

Foto: Barbara Reya

Kako so ta pristop sprejeli sodelavci?

JR: Na začetku je bilo veliko nezaupanja – na moji in na njihovi strani. Ampak s poštenim odnosom, odprtimi kartami, s pogovorom na osnovi podatkov, stalnim ponavljanjem, da je neprestano treba iskati nove rešitve, postavljati cilje, tudi če jih ne izpolnimo, se skratka nenehno učiti in izboljševati, se je zgradilo zaupanje. Ne čez noč, zelo počasi.

Domel je v 100-odstotni lasti zaposlenih in nekdanjih zaposlenih. Je to model za uspešno podjetje z zavzetimi zaposlenimi?

JR: V našem lokalnem okolju je ta model pravi, je pa za njegovo uspešnost kar nekaj zgodovinske osnove. V Železnikih je bilo nekaj desetletij po zatonu fužinarstva in kovaštva konec 19. in v začetku 20. stoletja zelo težko, v Domelu se je zgodil poskus sovražnega prevzema. V tem času je jugoslovanski trg razpadel, tudi sosednji Alples je npr. občutil posledice. To so bili zelo močni spomini v okolju, ki so vtisnili zavedanje, da je vlaganje v dolgoročni razvoj pogoj za neodvisnost in svobodo. Lastniki morajo biti odgovorni, ne smejo gledati na kratkoročne zaslužke in kaj bodo iz podjetja potegnili, pač pa vlagati v ljudi, tehnologijo in razvojne rešitve.

So vas kolegi managerji kdaj spraševali o tej izkušnji? Imate sledilce?

JR: Bili smo v stiku s podjetjem Etiketa iz sosednje doline, pa tudi z Jubom, Kolektorjem. Vsako lastništvo ima določene specifične vsebine, ki jih je potrebno reševati, predvsem pa se o njih pogovarjati.

Predsednik Sekcije mladih managerjev Lovro Peterlin opozarja na pasivnost mladih. Kako vi vidite ta družbeni izziv?

JR: Če mlade vzpodbujamo in če jim je dana možnost, znajo narediti fascinantne stvari. Treba jim je dati priložnost, včasih malo vzpodbuditi, jim dati kdaj tudi proste roke, da naredijo po svoje. Tako dobijo izkušnje in se ne bojijo delati napake.

Dr. Kuščer, ste soustanovitelj podjetja, ki se je v dobrih 10 letih iz start-upa razvilo v podjetje s 50 zaposlenimi. Kakšna je bila ta pot za vas kot vodjo?

EK: Zelo zanimiva. Do sem smo prišli postopoma – od pravega start-upa z velikimi ambicijami, a zanesljivo previdno rastjo, s stalnim vlaganjem v kadre, opremo ter znanje. Vsakič, ko se ekipa poveča, se spremeni tudi njena dinamika in način sprejemanja odločitev. Nadobudni mladi raziskovalci naenkrat dobijo odgovornost do cele ekipe, ki jo vodijo, začeti se morajo zavedati, kaj pomeni imeti budžet, cilje in mejnike za določen oddelek. Za nas je bila to dobra izkušnja, ves čas smo se učili – veliko na svoji koži, dosti v pogovorih s podobnimi podjetji in opazovanjem podobnih zgodb.

Foto: Barbara Reya

Avtoriteta pri vodenju pride sama po sebi, ste dejali. Kako?

EK: Pomembno mi je, da vsak pove, kaj misli, in da so odnosi transparentni. Vsak je strokovnjak na svojem področju. Jaz strokovno ne sledim več ekipi, ki sem jo pomagal izučiti na začetku. Z vodenjem skozi zaupanje, ki ga daš ekipi, avtomatično pride do tega, da se na koncu zaupanje v vodstvo povrne.

Pravite, da vam je pomembno, da se počutite stabilno tam, kjer ste, in se ne prenaglite z nepredvidenimi koraki. Kako to filozofijo udejanjate v svetu, ki je na 1.000 obratih?

EK: Ta komentar se nanaša na finančno stabilnost. Za razliko od tipičnega zahodnega biotehnološkega podjetja, ki za svoje delovanje potrebuje konstantno ciklično financiranje s strani tveganega kapitala in gre na vse ali nič, smo mi raje šli v previdno organsko rast. Financirali smo se sami skozi storitvene dejavnosti, presežke smo vlagali v razvoj podjetja in lastne raziskovalne projekte. Svoje projekte peljemo previdno, včasih počasneje, kot bi jih lahko s tveganim kapitalom, a s tem ohranjamo zdrav duh radovednosti in raziskav.

S kakšnimi koraki zasledujete ambicijo postati eno vodilnih biotehnoloških podjetij v Evropi?

EK: Pot je še dolga. Raziskovalno-razvojne aktivnosti vse bolj preusmerjamo v razvoj lastnih tehnologij in produktov. Sledimo trendom in razvijamo tehnologije, za katere menimo, da bodo omogočale konkurenčno prednost čez pet do deset let. Biotehnologija bo v bližnji prihodnosti prinesla velike spremembe z močnim doprinosom zdravstvu, industriji in okolju. Naš cilj je, da bomo v tem valu, ki prihaja, s pravimi odločitvami in tehnološkimi usmeritvami v središču dogajanja.

Jožica sprašuje Eneja

Kako se odločite, kaj ali katera zdravila boste v določenem trenutku raziskovali?

Z odraščanjem podjetja se vedno bolj usmerjamo tja, kjer menimo, da bodo v prihodnosti največje priložnosti za prodor biotehnologije. Hkrati upoštevamo ključne kriterije, kje imamo največ znanja, kje je naša največja konkurenčna prednost, kje so niše in kje lahko dejansko vzpostavimo tržno prednost.

Enej sprašuje Jožico

Domel je šel v zelo zanimivo tranzicijo iz zanesljivega trga v starih časih do faze inovativnega razvoja. Kako ste prenesli idejo, da boste stopili iz cone udobja, svojim managerjem?

Idejo sem najprej malo zasejala, recimo na mesečnih individualnih sestankih, potem sem jo malo nadgrajevala in počakala, da se je prijela. Sodelavci seveda ogromno vedo, tako da smo skupaj spreminjali in prilagajali. A ideja zares zaživi šele, ko jo nekdo vzame za svojo. Takrat se zažene prav poseben 'motor'.

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade.

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 40, marca 2018