Želim, da mi ubijajo ideje

Sandi Češko zaposluje nadarjene, tudi če jih ne potrebuje, potem pa od njih pričakuje, da ga bodo kritizirali. V 20 državah ima 1400 potencialnih morilcev idej, ki vsaki dve leti promet podvojijo.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Trboveljčan Sandi Češko, eden izmed štirih solastnikov Studia Moderna, podjetja, ki je zraslo v pravo evropsko multinacionalko, 1400 zaposlenih namreč deluje v 20. državah, je znan, a nepoznan. Vemo zanj, in vendar je intervjujev z njim zelo malo. Skrivnostnež? Sploh ne, ga je pa težko ujeti. Štirikrat na teden je v letalu, saj Slovenija pomeni le desetino celotnega prometa Studia Moderne.

Politolog, ki je postavljal eno prvih zasebnih računalniških podjetij v Sloveniji, je uspel v panogi, ki jo je preziral. Direktno prodajo so v devetdesetih, ko je začel delovati Studio Moderna, enačili s prevarantstvom. Studio Moderna pa danes poznamo po precej odmevnih blagovnih znamkah, kot sta Dormeo in Kosmodisk. Sandi Češko, ki priznava svoj začetni dvom, vidi razloge za njun uspeh – in za svoj preobrat k direktni prodaji - v nauku svojega očeta: Vsako delo je dostojanstveno in vsako delo se da opraviti še bolje. Zdaj trdi, da zanj ni lepšega delovnega mesta, čeprav po prenosu operativnih vajeti še ne ve natanko, kako se bo imenovalo. Direktna prodaja mu omogoča, da je v celoti odvisen od svojih sposobnosti, od rezultatov svojega dela. »Tu smo mi, naš kupec in njegov odziv, nobenih posrednikov. Smo v areni brez orožja, že jutri nas bodo raztrgali, če ne bomo dobri,« navdušeno dodaja.

Poslovni model smo v celoti prevzeli od Američanov, izvedbo pa zastavili povsem drugače. Nič nismo
outsourcali.

Med drugim ga navdušujejo nore ideje. Ena takih je razvoj zložljivega mestnega kolesa, ki je inovacija Nika Miheliča in bo naslednje leto prišla na trg. »Zapravljam za nore ideje. V to kolo smo vložili že skoraj dva milijona evrov. Namesto treh maybachov sem si kupil kolo,« pravi v smehu.

Kakšna je razvojna zgodba Studia Moderna?

Po poskusu s Kosmodiskom iz leta 1992, s katerim smo se ukvarjali štiri leta, sva začela s partnerjem Branimirjem Brkljačem raziskovati televizijsko prodajo. On je bil navdušen, jaz pa sprva bolj zadržan. Potrebno je vedeti, da v devetdesetih letih podjetja v direktni prodaji niso zagotavljala nobenih osnovnih standardov kakovosti in zato sta bili kataloška in televizijska prodaja sopomenki za prevaro. Ko smo stopili na to področje, je šlo za eno najbolj obrobnih, panog, kar si jih lahko zamislite. Seveda ne brez razlogov.

Tako sva dve leti obiskovala vse konference na to temo po vsem svetu, od Azije, ZDA in Evrope, ter vsrkavala znanje direktne prodaje. Priznam, imel sem določene predsodke, saj nisem uvidel druge plati tega področja. Za lažjo predstavo: leta 1994 se je Branimir Brkljač na Pop TV dogovoril, da bo televizijska prodaja Top Shopa trikrat na dan po šest minut. Danes imamo v vzhodni Evropi dnevno po 170 ur teleshopinga, v Rusiji pa lastni štiriindvajseturni TV kanal. V naslednjem letu začne teči šesturni nočni blok na Eurosportu v vzhodni Evropi.

Prototip zložljivega kolesa, inovacija Nika Miheliča, na katerem sedi Sandi Češko je vreden skoraj dva milijona evrov. Poleti, ko bo stekla prodaja, bo cena padla na 390 evrov.

Foto: Miško Kranjec

Je Studio Moderna danes multinacionalka?

Multinacionalno podjetje si takrat, ko posluješ več kot na enem trgu, oziroma ko prihodki s tujih trgov presegajo prihodke z domačega trga.

Pri vas je razmerje nekako 9:1 v prid tujim trgom, torej ...

Da, velika večina prihodkov prihaja s tujih trgov. Leta 2000 je podpredsednik investicijskega sklada Citibank v Londonu dejal, da je bilo po njihovih analizah Studio Moderna edino podjetje, ustanovljeno po letu 1990 v vzhodni Evropi, ki je postalo multinacionalka. Res pa je, da se bolj kot multinacionalka v prihodnje vidimo kot metanacionalno podjetje, kjer se povezujemo na različnih ravneh sodelovanja. To je naš poslovni model. Zemljepisne omejitve trgov, kjer prodajamo, niso ločnica za naše poslovanje: centre imamo v Aziji, znanje črpamo iz ZDA, poslujemo v vzhodni Evropi, vse več pa prodajamo tudi v države zahodne Evrope. Spreobrnili smo klasičen poslovni model, kjer je imelo vzhodnoevropsko gospodarstvo vlogo podizvajalca. Prav v primeru Dormea je Studio Moderna ustvaril lastno blagovno znamko, podizvajalci pa so italijanska podjetja. Lani smo začeli prodajati ležišča Dormeo tudi v največji italijanski medijski skupini Mediaset.

Kakšen je potem vaš poslovni model?

Čeprav smo na začetku svoj poslovni model v celoti prevzeli od Američanov, smo izvedbo zastavili povsem drugače. Namesto za centralizirano strukturo smo se odločili za decentralizirano in 'insourcing'. Ko gre za odločitve o tem, kateri izdelki se bodo prodajali, se te pri Američanih sklenejo na sedežu družbe, kar postopek močno upočasni, poleg tega je portfelj prodajnih izdelkov povsod enak, ne glede na posamezne prodajne trge. Pri ameriških družbah je tudi veliko outsourcinga. Njihovo vodilo je, da oddajo zunanjim izvajalcem vse, kar ni njihov osnovni posel, tudi telefonske centre. Tak model je primeren za velik trg, kot je ameriški s 300 milijoni ljudi, se pa ne obnese v vzhodni Evropi, kjer delujemo mi. Tako smo ubrali svojo pot: nadzorovali smo celotno dobaviteljsko verigo in ničesar nismo 'outsourcali'.

Vlagam v nore ideje: namesto treh maybachov sem si kupil kolo.

Poslovanje smo decentralizirali in gradili na močnih lokalnih timih, ki so imeli pooblastila za vodenje podjetja, za oblikovanje portfelja izdelkov, za pogodbe itd. To nam je nudilo večjo prožnost. Predvsem pa smo, v nasprotju z velikimi multinacionalkami, ki so hierarhično organizirane tako glede poročanja kot delovanja, manj hierarhični. Pri nas ni več kot treh organizacijskih ravni, tako da posamezni deli podjetja prevzemajo večje odgovornosti, kar omogoča hitrejšo odzivnost.

Naš sedež v Švici je glede na celotno podjetje servisni center. Je nekakšen posrednik na področju poslovanja, saj se tu stekata logistika in finance, vendar nikomur v 20 državah, kjer imamo svoja podjetja, ne predpisujemo, kako mora delovati in kaj naj prodaja. To decentralizirano organizacijsko strukturo smo potem digitalizirali. Danes smo eno od najbolj digitaliziranih podjetij v Evropi, smo v samem svetovnem vrhu.

Kaj to pomeni, da ste v vrhu digitaliziranih svetovnih podjetij?

Celotna poslovna komunikacija v podjetju poteka digitalno. V tem vidim veliko prednosti, predvsem hitrost, preglednost… Sam, recimo, nimam niti svoje osebne tajnice, saj je naša filozofija preprosta: Vlagaj v tehnologijo, ne v administracijo.

Microsoft je med petdesetimi evropskimi najnaprednejšimi družbami kot partnerja pri razvoju nove poslovne aplikacije za oblikovanje proračunov in načrtovanje izbral samo dve podjetji: Deutsche Telekom in nas. Gre za novo CRM in managemenet orodje, pri razvoju katerega bomo nastopali kot svetovalci in uporabniki. Prednost, ki jo s tem dobivamo, je, da bomo prvi uvajali to novo aplikacijo in da imamo dostop do najboljšega znanja.

Sandi Češko: Pripravljamo se na integracije z velikimi igralci.

Foto: Miško Kranjec

Svetovalec Boštjan Ložar je že pred leti v sodelovanju z Združenjem Manager naredil prvo raziskavo o primerjavah multinacionalk in slovenskih najboljših podjetij. Razkoraki so veliki. Kako pa se v tej primerjavi odreže Studio Moderna?

Ker smo zasebno podjetje, nam finančnih podatkov ni treba razkrivati. Vsako razkritje lahko uporabi konkurenca.

Pa pustiva trde številke in pojdiva k primerjalnim: kakšne stopnje rasti prometa beležite?

Promet raste letno od 30 do 40 odstotkov. In še narašča.

Kako pa ocenjujete aktualne prodajne trende? Po eni strani se v bogatih ekonomijah zgražamo nad groznimi delovnimi razmerami na Kitajskem in še kje, po drugi strani pa nas daje 'potrošniška požrešnost', ko želimo kupiti čim več po čim nižji ceni. To ne gre skupaj – kaj bo prevladalo?

Opažam, da so ljudje vse bolj občutljivi na družbene in okoljevarstvene posledice delovanja podjetij. Trendi se pomikajo v smeri te odgovornosti, zato sem prepričan, da tista podjetja, ki tega koncepta ne bodo vključila v svoj način poslovanja, na trgu ne bodo mogla obstati. To pa zahteva holistični pristop. Dvojna igra izkoriščanja zaposlenih in postavljanja z družbeno odgovornostjo ne vzdrži. Zato ne preseneča, da smo v ZDA priča t.i. potrošniškemu uporu. Nekatera podjetja, denimo Starbuck's, so že morala pristati na pošteno trgovino, kar pomeni, da vsem členom v dobaviteljski verigi zagotavljajo poštene pogoje. Nemogoče je, da bi imelo podjetje na domačem trgu 'super imidž', hkrati pa bi drugod izkoriščalo mladoletno delovno silo.

Naša filozofija je preprosta: Vlagaj v tehnologijo, ne v administracijo.

Po drugi strani pa je dejstvo, da ob vseh materialnih dobrinah, ki jih premoremo danes, še deset let ne bi občutili pomanjkanja, če bi prenehali kupovati. Vzrok za nakup je torej drugje. Privlačijo zgodba, čustva, izkušnje. Bodisi zgodba zvezdnika bodisi zgodba družbene odgovornosti. Razlike med izdelki in storitvami praktično ni več. Kdor se danes še vedno ukvarja z vprašanjem, ali je v sferi izdelkov ali storitev, spada v muzej. To je neločljivo.

S kom se vi primerjate? Kdo je vaš benchmark?

Tudi to je odraz starih časov. Danes ne moreš več vedeti, od kod bo prišla konkurenca, še manj pa, kdo je tvoj benchmark. Poglejte recimo Google, kdo ga je pričakoval? Najbolje je biti sam svoj benchmark in pri tem iskati idealno linijo, popolnost. Alain Prost je rekel, da se ne obremenjuje s tem, kako je kdo pripravljen za dirko in kdo ima najhitrejši dirkalnik, ampak kako bo ujel idealno linijo v ovinku. Vedel je, da bo, če jo bo ujel, prvi.

Del popolnosti so zaposleni. Na nedavnem sejmu Kariera ste recimo povedali, da želite zaposlovati najboljše kadre. V tej želji niste nič drugačni od ostalih 45 tisoč gospodarskih družb v Sloveniji.

Naše podjetje zaposli nadarjeno osebo, četudi je ne potrebujemo. Takšna oseba bo v podjetju namreč sama naredila svoje delo

Kaj pa Studio Moderna ponuja najboljšim?

Omogočimo jim dostop do najboljšega znanja, najnovejših orodij, spoznali bodo svet in izzive, ki se lahko primerjajo s tistimi iz največjih multinacionalk. Ni največji iziv samo pridobiti novo idejo, ampak jo je potrebno tudi izklesati. Ljudje so povečini prilagodljivci in se ne želijo zameriti. Sam si pa, ko predstavljam neko novo idejo, ne želim odobravanja , ampak nasprotno, izvedeti želim, če ljudje o tej ideji mislijo drugače. Cenim tistega, ki se zna postaviti po robu meni ali neposredno nadrejenemu. Želim ozračje, v katerem se ljudje ne bojijo ubiti ideje nadrejenega. Sam še vedno priznam, da sem bil proti Kosmodisku in Top shopu, ko pa sem to sprejel, sem se trudil, da projekt izpeljemo do popolnosti in bolje kot kdorkoli drug v Evropi.

Kakšna bo Studio Moderna čez, recimo, deset let?

Postati želimo vodilno podjetje v vzhodni Evropi na področju multichannel marketinga, saj morajo podjetja danes delovati na vseh ravneh, kjer se nahajajo kupci. Do sedaj je bilo naše vodilo, 'vse v hiši,' sedaj pa bomo tudi mi veliko več outsourcali in posvojili ameriško filozofijo 'don't grow what you can buy' (ne goji, kar lahko kupiš). Spremenili bomo torej svoj poslovni model, po geslu 'growing by dividing' (rastemo z delitvijo).

Microsoft je med informacijsko najnaprednejšimi družbami v Evropi kot partnerja pri razvoju nove poslovne aplikacije izbral Deutsche Telekom in Studio Moderna.

Podjetje smo že razdeli na tri dele, prav tako sem pred tremi meseci neposredno vodenje Studia Moderne že predal Eivindu Schaktu, Norvežanu, ki je delal petnajst let v švedski multinacionalki. Za ta korak sem se odločil, ker postaja sistem prevelik in sam preprosto nisem zmogel več pokrivati vseh potreb zaposlenih. Pripravljamo se tudi na integracije z velikimi igralci, a več o tem bomo razkrili konec prihodnjega leta.

Boste še vedno ostali solastnik?

Da, a v manjšem deležu. Lastništvo bomo razpršili med večje število sodelavcev, menim namreč, da je to, kar je storil gospod Akrapovič, edina logična poteza nekoga, katerega razvoj temelji na znanju ljudi. Lastništvo je smiselno razdeliti med vse ljudi, ki dajejo ključen element k dodani vrednosti, pri nas pa lastniški procesi potekajo v zelo sebičnem duhu. Preseneča me egoizem ljudi. Saj uspeh velikih sistemov vendarle ni odvisen le od peščice posameznikov, ampak od bistveno večjega števila zaposlenih, ki dobiček ustvarjajo. In če ti ljudje ne bodo zraven, ko se bo dobiček delil, tudi ta podjetja ne bodo več obdržala svojega položaja

Imate torej pomisleke glede vala privatizacije, ki se je sprožil v zadnjem času z managerskimi odkupi?

Privatizacija sama po sebi ni sporen proces, način, po katerem se odvija, se mi pa zdi precej nesodoben. Predvsem bi rad opozoril na razsežnost, ki se zna novim lastnikom vrniti kot bumerang. V postindustrijski oz. informacijski družbi sta osnovno produkcijsko sredstvo človek in njegovo znanje, ne pa stroji in druga opredmetena sredstva, ki jih sedaj agresivno lastninijo in kopičijo v rokah zaključenega kroga managerjev. Kot sem že povedal, verjamem, da bi bila prava pot lastninjenja tista, v katero bi management vključil širok krog zaposlenih in morda odprl vrata tudi širšemu zunanjemu krogu. To bi bil z vidika managementa inteligenten način zagotavljanja prihodnosti podjetja in lastniških interesov, obenem pa tudi produktiven način za bogatitev slovenske družbe.

Kako pa ocenjujete zahteve sindikatov po višjih plačah zaposlenih, ki naj bi se hitreje usklajevale s produktivnostjo in inflacijo?

Višje plače so možne samo ob večji produktivnosti dela, za to pa bi v Sloveniji naredili bistveno več, če bi vprašanju storilnosti namenili malo več pozornosti. Produktivna mora biti celotna družba, tudi ves javni sektor, da lahko hitreje raste produktivnost v gospodarstvu. Razmere pa temu niso dovolj naklonjene.

Vas kak trend ali razmišljanje v Sloveniji skrbi?

Skrbi me predvsem to, da smo vse preveč ujetniki določenih negativnih konceptov. V Sloveniji prevladuje prekupčevalska logika, ki nam je podtaknila dilemo o tujem ali domačem kapitalu kot o osnovnem vprašanju razvoja ali celo obstoja Slovenije. Ta dilema je povsem zmotna, napačna in lažna. Kot je tudi zavajajoče vprašanje, ali bi morali imeti večje plače. Seveda je prav, da bi jih imeli, toda pravo vprašanje je, kako ustvariti razmere, v katerih jih bomo lahko zaslužili.

Lastništvo je smiselno razdeliti med vse ljudi, ki
dajo ključen element k dodani vrednosti, pri nas
pa lastniški procesi potekajo v zelo sebičnem duhu. Preseneča me egoizem ljudi.

Najpomembnejše vprašanje, na katerega bi morali odgovoriti, pa je, kam se bo slovensko gospodarstvo umestilo v novi svetovni delitvi dela, saj bodo prav od tega odvisni prihodnost Slovenije, število in kakovost delovnih mest, pa tudi življenjska raven ljudi. V razpravo o novi razvojni paradigmi Slovenije bi morali biti še posebej vključeni izvozniki, ki pa so pri oblikovanju nacionalne strategije in javne pozornosti odrinjeni na stranski tir. Žal opažam, da je v Sloveniji prevelik vpliv tistih, ki živijo samo od pričakovanja, kaj bo padlo s sosedovega (državnega) drevesa.

Kdo je Sandi?

-       Na Fakulteti za družbene vede je diplomiral leta 1982 kot politolog.

-       Solastnik, od leta 2007 predsednik upravnega odbora Studia Moderne, pred tem generalni direktor družbe (od leta 1994).

-       Pobudnik, soustanovitelj in prvi direktor Orie Computers, prvega računalniškega podjetja v Zasavju. Milana Kučana je prepričal, da je prišel na otvoritev podjetja.

-       Z informatiko se je zastrupil v Mikrohitu, kjer je bil direktor prodaje med letoma 1989 in 1990.

-       Pet let je bil član državnega zbora (z enim najvišjih deležev glasov).

-       Je član upravnih odborov več podjetij, bil je podpredsednik nadzornega sveta Telekoma Slovenije in član nadzornega sveta SIB banke, je član strokovnega sveta Ekonomske fakultete v Ljubljani.

-       Je ustanovni član Foruma 21 in član Clintonove globalne pobude (Clinton Global Iniciative).

-       Je voznik šest let starega audija A6. Leti pretežno v ekonomskem razredu.

Sonja Šmuc, Tonja Blatnik

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 5, decembra 2007