Zakaj vitka podjetja ne postanejo anoreksična?

Poslovni model vitkih organizacij.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Ukvarjanje s konceptom vitkega upravljanja organizacije se zaplete že kar takoj na začetku. Pri poimenovanju. Poslovni model, ki ga je razvila Toyota, so pred dvema desetletjema v želji odkriti, v čem je skrivnost Toyotinega uspeha, poimenovali Američani. A vitkost je le posledica, vzrok je korenito drugačno razumevanje bistva vodenja podjetja.

Dr. Michael Ballé pravi, da se vitke organizacije ukvarjajo z dvojim. Kako zadovoljiti svoje stranke, da bi tako povečale svoje prihodke, ter kako znižati stroške z odpravljanjem potrat v svojih procesih. Da bi dosegle oboje, usposabljajo svoje zaposlene, da bi ti vedeli in znali več, saj vitke organizacije svoje procese neprestano izboljšujejo z idejami zaposlenih in ne z novimi naložbami, na primer v opremo ali v računalniške programe.

Se tudi vam zdi, da to počnejo ali bi morale početi vse sodobne organizacije, če želijo v današnjem svetu preživeti? Smo torej res vsi vitki ali pa se Kavelj 22 skriva nekje drugje?

Prva obsedenost: kupci

Vsak princip vitke organizacije je na nek način pripeljan do skrajnosti. Razumevanje potreb kupca dejansko pomeni to, da se znaš postaviti v njegovo kožo in z njegovimi očmi razumeti konkretne potrebe in probleme, s katerimi se sooča. Pomeni tudi to, da znaš kupčeve probleme preoblikovati v svoje proizvodne izzive in zanje poiskati ustrezne rešitve. Pomeni zadovoljevanje kupcev ZDAJ, z rešitvami, ki jih pričakujejo danes, ne jutri ali pojutrišnjem. Pomeni reševanje njihovih obstoječih problemov, velikokrat z naprednimi in inovativnimi rešitvami jutrišnjega dne.

Foto: Pexels

Ustvarjanje vrednosti za kupca je pravzaprav druga stran kovanca kakovosti, do katerega prideš, če v vsem okoli sebe vidiš priložnost za napredek, izboljšnje, kaizen.

In čeprav se rado zdi, da je bistvo vitkih organizacij v optimizaciji proizvodnje in zmanjševanju izgub, pa je srž njihovega uspeha v razvoju zaposlenih. Ne le v tradicionalnem izobraževanju in usposabljanju, pač pa v osredotočanju na bistveno, v sposobnosti opažanja in prepoznavanja problemov ter v njihovem reševanju po strogo znanstvenem načelu vzrok – posledica. Poleg tega je ključno ločevanje pravih problemov od obstranskih, osredotočenost na iskanje pravih idej, sodelovanje, timsko delo in spoštovanje. Spoštovanje preprostega dejstva, da želijo zaposleni opravljati delo, ki je smiselno in s katerim se ustvarja vrednost.

Sebe nauči videti, druge uči misliti

Eden ključnih razlogov, zakaj se tako preprost, a obenem tako uspešen poslovni model ne uveljavlja bolj množično, je v tem, da ne dopušča nikakršnih skrivalnic ne za strokovnjake in ne za svetovalce, ne za literaturo, zahtevne kupce, neustrezne dobavitelje ali za premalo zavzete zaposlene. Vitkosti ne moreš začeti vpeljevati pri drugih, pač pa edino pri sebi.

Gre za tiranijo vprašanja Zakaj?, ki te popelje v bistvo problema in pomembno vpliva na to, s čim se manager pretežno ukvarja. Če naj bi tradicionalni manager 70 odstotkov svojega časa posvečal gašenju požarov, nujnih in velikokrat nepredvidljivih situacij, ki vznikajo dan za dnem, jih vodja vitke organizacije prav toliko posveča napredku, izboljšavam in tako preprečuje nastanek požarov.

Preprosto, a tako zelo težko

Vitkosti v podjetju torej ne gre enačiti s programi produktivnosti ali z zniževanjem stroškov. Gre za korenito spremembo v načinu, kako celotno podjetje, njegovi managerji in zaposleni dojemajo pomen kupca, vlogo kakovosti in vrednost ljudi. Gre za doslednost in zaradi nje se neprestano, dan za dnem, uro za uro, sprašujejo: »Kaj je moj glavni problem? Česa še ne znam, da bi lahko rešil to kupčevo potrebo? Ali res delam tisto, kar moram, ali zgolj tisto, kar hočem?« In tako dalje in tako naprej v neskončnost.

Managerji vitke organizacije 70 odstotkov časa posvečajo napredku in izboljšavam.

Ker je vsaka najmanjša stvar v utripu podjetja podvržena neprestanemu preverjanju in ker se tako najdeni problemi rešujejo z idejami lastnih ljudi, se postopoma začne spreminjati celotna organizacija. Stopi na pot neprestanih izboljšav, ki na dolgi rok prinesejo nepojmljive konkurenčne prednosti, ki jih je zelo težko ujeti ali preprosto posneti.

Vitkost tako ni poslovni model, ki bi lahko podjetje v neki točki popolnoma izčrpal. Noben proces, delo ali organizacija niso nikoli popolni. Vedno obstaja prostor za napredek, za nov problem, ki ga je potrebno rešiti, ne glede na to, kako majhen ali vsakdanji se zdi na prvi pogled. Organizacija tako postaja vitkejša in še bolj vitka, a se obenem tudi spreminja, kar vpliva na nove in nove smeri, v katerih se njena vitkost še lahko udejani, ustvarjena dodana vrednost pa še naprej raste.

Vitkost v praksi

Prof. dr. Swadhin Ghosh, direktor GKN – College of Engineering, se je vitkosti učil od Toyotinih managerjev. Prvega srečanja z Japonci, na katerega so se v GKN, enem od največjih globalnih avtomobilskih dobaviteljev, še posebej skrbno pripravili in proizvodno halo temeljito pospravili, ne bo nikoli pozabil. Eno prvih vprašanj, ki so ga gostje postavili, ko so opazili nekoliko večji, neizkoriščeni prazni prostor v hali, je namreč bilo: »Ali plačujemo tudi za ta prazni prostor?« Swadhin Ghosh pravi, da so v GKN podjetju potrebovali dvanajst let, preden so resnično lahko rekli, da so postali vitki. Gre za dolgotrajen proces učenja vseh v organizaciji, ki ne dopušča bližnjic in izogibanja včasih krutim napakam.

Proces spreminjanja organizacije se tako začne s top managementom, ki mora prvi narediti temeljite premike v svojih glavah, nato sledi intenzivno usposabljanje, kako koncept vitkosti prenašati/prenesti po organizaciji do zadnjega zaposlenega. »Bistvo učenja vitkosti je, da te opremijo s 60 odstotki znanja in vedenja ter 40 odstotkov prepustijo tvoji lastni ustvarjalnosti in izvirnosti. Ljudje so namreč pametni,« pravi Ghosh, »in če jim boš ponudil podlago v znanju in možnost ustvarjanja, se bodo sami dokopali do pravih rešitev. V nasprotnem primeru zavreš njihov potencial. Naloga managerjev ni reševanje problemov zaposlenih, ampak zaposlene naučiti, kako lahko rešitev za te probleme poiščejo sami!«

Zelo dobre izkušnje z uvedbo principov vitke organizacije v podjetje ima visokotehnološko podjetje ATech, primorska Gazela leta 2003. Z uvedbo vitkih celic so povprečni proizvodni čas v letu 2006 tako uspeli skrajšati z devetnajstih na štiri dni ter v istem času narediti 1400 kosov namesto prejšnjih 1000, kar z drugimi besedami pomeni 40 odstotno izboljšanje produktivnosti. Zadnji podatki kažejo, da so v ATechu produktivnost na določenem izdelku od začetka vpeljave vitkih principov do današnjega dne uspeli povečali za faktor 2,2.

Davor Jakulin, direktor podjetja, pove, da je bilo potrebno veliko vztrajnosti in potrpljenja, da so ključni zaposleni v podjetju vitkost vzeli za svojo. Danes, ko vidijo, kako izjemne rezultate so dosegli, čutijo, da je to rezultat njihovega dela in so na to ponosni. Sam je najbolj ponosen na mentorsko vlogo, ki jo je v tem procesu odigral. Svoje ljudi je neprestano spremljal, jih usmerjal, tu in tam pomagal rešiti kakšen problem, vendar na takšen način, da pri tem nikoli niso izgubili občutka samostojnosti in odgovornosti za napredovanje procesa.

Polona Pibernik

Članek je bil objavljen v MQ reviji št.5, decembra 2007