Zakaj so projekti uspešni le 68-%?

Aktualna globalna raziskava Project Management Instituta kaže, da so projekti uspešni le 68-%. Še več: zaradi slabega vodenja projektov je v povprečju izgubljenih kar 11,4 % vloženih sredstev vanje. Ali v enem od opisanih primerov: do kar 2,2 milijona evrov. Kateri so ključni razlogi za neuspeh projektov?

Projekti so orodja za uresničevanje razvojnih strategij podjetij, zato je nujno, da zagotovimo njihovo učinkovito izvajanje. Ker podjetja v projekte vlagajo velike vsote sredstev, je zagotavljanje uspešnosti projektov med ključnimi prioritetami vseh deležnikov. Za učinkovito izvajanje projektov so potrebna znanja in veščine projektnega vodenja, ki so se skozi prakso zadnjih 50 let izoblikovala v standarde projektnega managementa. Ena od organizacij, ki te standarde postavlja, je Project Management Institut (v nadaljevanju PMI).

Ne glede na dobre prakse in standarde so po lanski raziskavi PMI projekti uspešni le 68-%. Zaradi slabega vodenja projektov podjetja  v povprečju izgubijo 11,4 % vloženih sredstev. Raziskava navaja tri ključne razloge za to:

1. Podjetja ne uspejo premostiti vrzeli med načrtovanimi strategijami in izvedbo.
2. Vodilni managerji v podjetju se v projekte ne vključujejo aktivno.
3. Nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji.

Meja med uspehom in propadom

Na uspešnost projekta sicer vpliva vrsta dejavnikov. Direktorica podjetja Noema Cooperating, Špela Urh Popovič, Project Manager Professional (v nadaljevanju PMP), ocenjuje, da so projekti uspešni, ko se zaključijo z rezultati ustrezne kakovosti ter v okviru načrtovanega časa in stroškov. Vendar, dodaja, je za uspešnost odločilno še veliko drugih dejavnikov, predvsem dosežena pričakovanja naročnikov in agilnost pri obvladovanju obsega projekta. »Osredotočiti se je treba na osnovne razloge za izvajanje projektov, ki naj izhajajo iz strategije podjetja, to pa najbolje zastopa naročnik projekta. Njegova podpora je za uspešnost ključna,« pravi Urh Popovič. Poudarja, da bi moral vsak naročnik na strateški ravni oblikovati smernice za izhodišča portfelja projektov, kjer se pričnejo samo tisti projekti, ki izhajajo iz strategije in ki so stroškovno in časovno sprejemljivi za realizacijo strateških pobud.

Kdaj reči: stop?

Prav tako je treba spremljati izvajanje začetih projektov, njihovo morebitno korigiranje ali v najslabšem primeru zaustavitev. »Ravno ta lahko naročniku prihrani veliko stroškov, a se zanjo težko odločijo,« iz izkušenj pove Urh Popovič. Stroški, pa naj bodo posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka, so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov, saj ti posredno in neposredno predstavljajo največje tveganje za naročnike. Tega se zaveda velika večina vodilnih, pravi Urh Popovič, vendar vse premalokrat temu primerno tudi ukrepajo.

Da usposobljen projektni vodja managementu prihrani ne le denar, temveč izgubljen čas, ki je velikokrat še boj dragocen, se strinja izvajalski projektni vodja pri IBM Slovenija, Jasna Škrbec, PMP. Kot ključno vlogo projektnega vodje 

Stroka in praksa dokazujeta, da so nejasni cilji in vsebina projekta eden glavnih razlogov za njegov neuspeh.

vidi redno obveščanje in pravočasno opozarjanje managerjev o dogajanju na projektih. “Imela sem poseben izziv – management mi ni verjel, da imamo problem. Zato smo porabili eno leto dela dobrega inženirja, pol leta dobrega senior inženirja, nekaj dodatnih ur IT strokovnjakov, ki so ‘odkrivali toplo vodo’ s popravljanjem posledic, namesto vzroka.« Posledice, pravi, so bile – poleg slabe volje naročnika, izvajalcev in podizvajalcev – še dodatnih nekaj ur sestankov dveh vodilnih managerjev, da se je problem začel reševati. Razen zadnjega, bi se ostalim stroškom lahko izognili že leto prej.

Nejasni ali nasprotujoči si cilji

Opredelitev ciljev projekta je eden izmed ključnih dejavnikov za uspeh. Naročniki, ki si spremembe želijo in znajo jasno definirati svoje zahteve ter se zavedajo vplivov rezultatov projekta na njihovo organizacijo in poslovne procese, imajo odlično izhodišče za uspešnost projektov. Urh Popovič poudarja: »Odgovornost za opredelitev pravih ciljev in vsebine projekta je vedno na strani naročnika, projektni vodja in strokovni sodelavci pa lahko pri tem pomagajo. Cilji in rezultati morajo biti opredeljeni tako, da je na koncu projekta možno čim bolj jasno in nedvoumno ugotoviti, ali smo jih dosegli.«

Se pa pogosto zgodi, da so cilji projekta med seboj nasprotujoči si ali nerealni. Za razjasnitev in dokončno definicijo ciljev in prioritet je odgovoren naročnik. Naloga vodje projekta je v takih primerih, da opozori udeležence projekta na nejasnosti in morebitna nasprotujoča si stališča.

Odgovornost za prioritete nosi naročnik

Pogosto se dogaja, da ima naročnik projekta nerealna pričakovanja, da bo izvajalec prevzel odgovornost za določitev prioritet stranke, ki vplivajo na rezultate projekta. Urh Popovič izpostavlja: »Vodja projekta kot glavna odgovorna oseba na projektu mora zagotoviti, da se zabeležijo vse zahteve, ki jih mora rezultat projekta doseči. Vsebinska znanja vodje projekta so vedno dobrodošla in zmanjšujejo tveganja na projektu. Odgovornost za vsebino specifikacije pa mora prevzeti naročnik projekta, saj najbolje pozna področje ter stanje, želje in potrebe v svoji organizaciji.«

Z aktivno vlogo managementa prihranili do 2,2 milijona

Med razloge za neuspeh projektov se uvršča pasivna vloga t. i. sponzorjev projekta oz. managementa. »Iz podatkov in prakse je razvidno, da je ključna in bistvena podpora naročnika oz. vodstva naročnika, ki odloča o virih za projekt in ki ima od rezultatov projekta največje koristi,« dodaja Urh Popovič. Je pa na projektih, ki so usklajeni s strateškimi smernicami podjetja, v večini primerov tudi interes naročnika zelo visok, zato so ti običajno uspešni.

Dobro prakso projektnega vodenja opisuje primer podjetja s področja poslovne inteligence. Cilji projektov, kjer so to prakso uporabili, so bili od vspostavite sistema za obvladovanje tveganj v bankah do optimizacije marketinških kampanj v telekomunikacijskih podjetjih. Vloga ključnih managerjev 

Stroški kot posledica prekoračitve časa ali nekakovostnega izdelka so tisti, ki se jih je treba zavedati ob spremljanju projektov. Ti predstavljajo največje tveganje za naročnike projekta.

se je pričela že na samem začetku projektov, daljših od šest mesecev, ko so postavili kriterije uspešnosti in jim redno sledili. Enkrat mesečno so ocenili izbrane kriterije in posredovali rezultate izvajalskemu timu. Tak pristop je omogočal agilno prilagajanje kriterijem uspešnosti in z doseganjem boljših rezultatov zviševal motivacijo tima. Sponzorju je aktivna udeležba nudila transparentnost nad izvedbo in želene rezultate. Za to je porabil le eno uro časa na mesec. Učinek, ki ga je s svojim delom prispeval, je močno vplival na kakovost izvedbe in produkta projekta. Če upoštevamo 11,4-% povprečno izgubo na projektih, kjer ni aktivne vloge sponzorjev, bi bila njena vrednost  na teh projektih od 50.000 do 2,2 milijona evrov.

Projektno vodenje – gonilna sila v organizaciji

Če se osredotočimo na tretji razlog za neuspeh, tj. nepriznavanje ključnega pomena projektnega vodenja kot gonilne sile v organizaciji, imamo v slovenskem prostoru nekaj dobrih zgledov, ki nam dokazujejo nasprotno. Eden od teh je uspešno projektno vodenje v Skupini Triglav. Andrej Knap, pomočnik predsednika uprave Zavarovalnice Triglav za IT, zaledno pisarno in projekte, izpostavlja: »Namen projektne službe je udejanjanje strategije podjetja preko projektnega dela, merjenja učinkov izvedenih projektov in upravljanja sprememb na način, da silosna razmišljanja preoblikujemo v celovita ter prenašamo vodstvene in projektne prakse na vse zaposlene.« Metodologijo, ki jo predlaga PMI, so v družbi nadgradili z znanjem procesov zavarovalništva ter jo vpeljali v celotno Skupino Triglav. Rezultat? V obdobju zadnjih nekaj let so izboljšali zaključevanje projektov znotraj prvotne časovnice s 27 % na 47 %, doseganje ciljev projekta s 75 % na 85 % in izvajanje projektov znotraj planiranih sredstev s 73 % na 87 %.

Alenka Slabe, PMP, je vodja strateških projektov v eQteam in aktivna članica PMI Slovenija. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 46, marca 2020.

Preberite tudi