Zakaj se podjetja bojijo agilnosti?

Čeprav v Silicijevi dolini že skoraj desetletje poznajo ‘samo’ agilni način dela in čeprav skandinavske države te prakse zajemajo z veliko žlico, južneje od Avstrije še zdaleč nismo ozaveščeni, kaj je agilnost in kaj pomenijo agilne metode dela. Kako daleč smo šele od tega, da bi prepoznali njihove dobre lastnosti za rast in razvoj podjetij, kakor tudi vodij, posameznikov in ekip.

Kaj sploh je agilnost? Lahko jo razložimo na dva načina. Na eni strani je agilnost lastnost organizacije, da se uspe hitro prilagajati spremembam v poslovnem okolju, kar z angleško besedo opišemo kot agility. Po drugi strani pa je agilnost kombinacija posebnega pristopa in miselnosti, ki sta v skladu z vrednotami in principi agilnega manifesta oz. angleško: agile. Ta se največkrat manifestira v uporabi ene od agilnih metod. Najbolj razširjena agilna metoda se imenuje Scrum, ki je v resnici zelo enostavno ogrodje za razvoj kompleksnih produktov. V nadaljevanju razbijamo tri stereotipe o agilnosti.

1. Agilnost ni za nas. Mi smo specifični.

Raziskave podjetij Deloitte in McKinsey so pokazale, da si več kot 90 % direktorjev želi, da bi njihova organizacija postala bolj agilna. Kljub tej želji je tradicionalen način managementa, ki ga je v začetku prejšnjega stoletja izumil Frederick W. Taylor s somišljeniki, še vedno zelo zakoreninjen v podjetjih in javnem sektorju. Temelji na strogi hierarhiji, v kateri se managerjem ni treba kaj dosti ukvarjati z motivacijo in zavzetostjo posameznikov, saj prevladuje taktika palice in korenčka. Veliko managerjev se še danes boji alternative, saj tradicionalen način zahteva precej manj napora in daje vtis, da imajo stvari pod nadzorom. Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi.

Praksa kaže, da se vpeljavi agilnih pristopov najbolj upira srednji management, saj ga je strah radikalne transparentnosti, ki jo prinesejo agilni pristopi, ter izgube nadzora nad zaposlenimi.

Recept za uspešno preobrazbo iz tradicionalne v agilno organizacijo ne obstaja. Na potovanju do agilnosti se bodo v vsaki organizaciji pojavile in se za uspešne izkazale tiste metode ter konkretne prakse, ki bodo temeljile na agilni miselnosti in bodo skladne s kulturo organizacije ter njenimi posebnostmi.

Prva izmed štirih vrednot manifesta agilnosti, ki je bil napisan leta 2001, pravi, da so posamezniki in njihove interakcije bolj pomembne od procesov in orodij. Očitno bo moralo preteči še kar nekaj časa, da bo izginil strah pred vpeljavo nečesa, kar temelji na miselnosti in vrednotah, ne pa na nadzoru, procesih in orodjih.

2. Agilnost pomeni izgubo nadzora.

V današnjem VUCA (ang. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) svetu morajo podjetja po vsem svetu reševati vedno bolj kompleksne probleme. Trenutno v naprednih podjetjih to nalogo prepustijo majhnim in samo-organiziranim ekipam, ki popolnoma prevzamejo odgovornost za svoje delo in rezultate. Sočasno izboljšajo načine komunikacije in olajšajo pretok informacij, da lahko agilne ekipe enako zavzeto, učinkovito in brez ovir sodelujejo ter komunicirajo z drugimi ekipami, kot to počnejo člani znotraj svojih ekip. Posledično komunikacija ne teče več zgolj znotraj oddelkov in navzgor do vodij, ampak poteka brez omejitev v vse smeri in med različnimi oddelki.

Na potovanju do agilnosti se bodo v vsaki organizaciji pojavile in se za uspešne izkazale tiste metode ter prakse, ki bodo temeljile na agilni miselnosti in bodo skladne s kulturo organizacije.

Naloga managerjev v agilni organizaciji ni, da ukazujejo in nadzorujejo, temveč da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence. Mikromanagiranje preprosto ne pride več v poštev, saj so agilne ekipe ves čas v tesnem stiku s svojimi strankami in nenehno iščejo nove načine, kako še bolje opravljati svoje delo in dostaviti čim več vrednosti.

Douglas McGregor, profesor z MIT-a, je leta 1960 v knjigi The Human Side of Enterprise postavil dve teoriji: teorijo X in teorijo Y. Zapisal je, da tradicionalen način managementa temelji na popolnoma neosnovanih predpostavkah o ljudeh, ki jih je poimenoval teorija X. Ta pravi, da so ljudje po svoji naravi leni, ne marajo delati, se izogibajo delu in prevzemanju odgovornosti, niso kreativni in inovativni ter da je njihova edina motivacija za delo mesečna plača. Teorija X predstavlja klasičen pogled na zaposlene, ki temelji na nadzoru in se v praksi pokaže v obliki mikromanagiranja ter nizke stopnje zaupanja s strani managementa.

Vpeljava agilnosti v podjetje zahteva tudi spremembo v načinu vodenja, ki mora temeljiti na popolnoma drugačnem pogledu na zaposlene. Gre za premik iz teorije X v teorijo Y, ki pravi, da ljudje delo doživljajo enako kot odmor ali igro. Še več: predpostavlja, da so ljudje po naravi kreativni, da lahko prevzamejo odgovornost, so notranje motivirani za opravljanje dela in ne hodijo v službo zgolj zaradi plače. Takšne predpostavke posledično prinesejo način vodenja, ki temelji na zaupanju, motiviranih posameznikih in opolnomočenih samo-organiziranih ekipah.

Na žalost precej managerjev še vedno noče sprejeti, da je po 100 letih teorije X prišel čas za teorijo Y. In da bodo morali spremeniti svoj stil vodenja, pa čeprav se bodo sprva počutili malce neudobno, saj bo ta od njih zahteval precej manj nadzora ter veliko več napora za ustvarjanje pogojev, v katerih bodo zaposleni z veseljem hodili v službo.

3. Inovacije nimajo kaj dosti z agilnostjo – so stvar tehnologov in proizvodnje.

Za resničen uspeh na trgu je tehnologija premalo. Tehnologija in produkt v ožjem pomenu sta le vrh ledene gore – to, kar vidimo nad gladino. Pod gladino se ‘skriva’ poslovni model, s katerim resnično nastopimo na trgu. Bistvo uspeha inovacije ni ideja, temveč vitko in agilno iskanje vstopa ter uveljavitve na trgu. Tesla ni bil prvi električni avtomobil, kakor tudi iPhone ni bil prvi telefon z zaslonom na dotik. Chrome ni bil prvi iskalnik, Amazon ni bila prva spletna trgovina in Facebook ne prvo družbeno omrežje.

Naloga managerjev v agilni organizaciji je, da ustvarijo delovno okolje, v katerem bodo zaposleni lahko prevzeli odgovornost in eksperimentirali, naredili tudi kakšno napako ter se neprestano učili in razvijali kompetence.

Poleg prebojnih inovacij na trgu je v našem življenju polno malih re-inovacij oz. izboljšav izdelkov in storitev. Izboljšave so lahko tudi v internih procesih dela. Spremembe si zaradi pritiska okolja (zgoraj omenjeni VUCA svet) sledijo vse hitreje. Brez gibčnosti se v takem svetu lahko samo polomimo. Agilnost in vitkost sta zato v današnjem svetu vstopnici za prihodnost – nujna gradnika kulture podjetja.

Stanje kulture inoviranja je do neke mere mogoče objektivno izmeriti. Definirajo jo jasnost ambicije (inovacijska strategija), usposobljenost ljudi ter timov, prostori, orodja in procesi inoviranja, način upravljanja inoviranja, širina odprtega inoviranja in nenazadnje organizacijska umeščenost inoviranja. Če v vsakoletni raziskavi podate svojo oceno, lahko dobite tudi primerjavo s povprečjem s Sloveniji. Raziskava je na voljo na naslovu www.corpohub.com/slim.

V Slovenijo prihaja agilna pomlad

Kljub temu v Sloveniji obstajajo napredna podjetja, ki gojijo odlično agilno in inovacijsko kulturo. Njihov sistem delovanja, kulture in vrednot se že zelo bliža agilnem optimumu. Slednje prakse tudi nesebično predstavljajo na raznih posvetih, konferencah in kongresih. Glede na sodelovanja s slovenskimi agilnimi prvaki in koliko se v medijih poudarjata agilnost ter vitko inoviranje, lahko Sloveniji napovedujemo prihajajočo agilno pomlad. Prej kot se bomo prebudili, boljši bodo rezultati naših podjetij.

Daniela Bervar Kotolenko, Voranc Kutnik in Lojze Bertoncelj so partnerji v podjetju CorpoHub. Članek je bil objavljen v MQ reviji 46, marca 2020.

Preberite tudi