Zakaj dobri ljudje naredijo slabe stvari

Čeprav smo ljudje večinoma pošteni, se kdaj zaplete. Je za to kriv posameznik, ponujena priložnost ali organizacijska kultura, ki to čisto potiho in čisto pomalo tudi spodbuja?

Jaz sem dober človek. Če sem naredil nekaj slabega, nekaj, kar ni prav, je to bila izjema, ne pravilo. Sem dober človek. Večina ljudi ima o sebi dobro mnenje. Prepričani smo, da smo dobri. Pravični. S tem se kaže strinjati. Večina ljudi je poštenih. Če temu ne bi bilo tako, bi bilo v naši družbi več kriminala. Kriminal bi bil pravilo, ne izjema. To je dokaz, da starši v primarnih družinah na svoje otroke prenašajo pozitivne temeljne vrednote in da normativna socializacija deluje. Večina ljudi je dobrih in poštenih. Ampak večina ljudi tudi po malem goljufa …
 
Zakaj dobri ljudje naredijo slabe stvari, je na letošnji Konferenci o skladnosti in etiki poslovanja razmišljala Sally March, strokovnjakinja s področja skladnosti (ang. Compliance) z dolgoletnimi izkušnjami. Ko je pred približno 30 leti, po škandalu s prirejanjem poslovnih knjig, postala pooblaščenka za skladnost v kanadskem Nortelu, je ugotovila, da mora v tej vlogi uporabiti svojo osnovno izobrazbo – sociologijo. Diploma iz prava ni bila dovolj. Fenomen, s katerim se je srečala v svoji novi vlogi, je daleč presegal zgolj pravna vprašanja, kar se je potrdilo v nadaljevanju njene kariere v BBC Worldwide in BP Lubricants.

Mehka cona je pri vsakem posamezniku drugačna: tisto, kar je še sprejemljivo meni, ni sprejemljivo tebi. In obratno. Foto: Shutterstock

Goljufije, ki se ‘pričakujejo’

Zakaj torej dobri ljudje naredijo slabe stvari? Kdaj dobri ljudje naredijo slabe stvari zato, da bi koristili podjetju, a mu na koncu v resnici le škodijo? Primerov je veliko. Eden najbolj znanih je primer Jeromeja Kerviela, bančnika, ki je pri trgovanju za Société Générale z manipuliranjem trgovalnega sistema v letu 2008 povzročil za 4,9 milijarde evrov škode. Kasneje, ko je bil obsojen, je trdil, da so za to vedeli vsi pristojni v instituciji, vendar so mižali, dokler je prinašalo dobiček. Drugi podoben primer je bil Kweku Adobli, ki je v letu 2011 v Londonskem Citiyu trgoval za UBS in z goljufivimi posli povzročil za približno 1,8 milijarde evrov škode tako, da je knjižil fiktivne posle in s tem prikrival dejstvo, da je pri trgovanju dejansko presegal limite tveganj. Kasneje, še v zaporu, je v intervjuju za FT povedal, da je vse to počel, da bi ustvarjal dobiček za banko. Obema primeroma je skupno, da bančnika s svojim početjem nista neposredno bogatela oz. služila za svoj račun (če odmislimo bonuse), ampak sta po lastnih besedah to počela zaradi dobička delodajalca. Razumela sta, da se to od njiju pričakuje.

Sporočilo šefa

March je prepričana, da sta omenjena bančnika primera dobrih ljudi, ki sta naredila slabe stvari. Zakaj? Po njenem mnenju se zaposleni v podjetju vedejo predvsem v skladu s signali, ki jih dobivajo od svojih nadrejenih. Če šef postavlja preambiciozne prodajne cilje, bodo zaposleni kmalu razumeli, da je največ vreden tisti, ki največ proda. Tej vrednoti se bodo zaposleni prilagodili.Tako pride do fenomenov, kot so goljufiva prodaja, zavajanje strank, lažne obljube o lastnosti izdelkov ali storitev, prirejanje rezultatov, podkupovanje pri javnih razpisih …

Predpogoj – ne pa posledica – skladnosti v podjetju je pozitivna notranja kultura, ki jo gradi vodstvo.

Pri takšnem početju se prej ali slej enkrat zalomi, takrat pa je udarec toliko hujši. V državah, kjer delujejo nadzorne institucije, sledijo visoke kazni, zagotovo pa bo prišlo tudi do škode za ugled podjetja, odhajanje kupcev, morebitne skupinske tožbe, in do posredne škode, ki se bo pokazala v manjšem dobičku ter oteženem konkurenčnem položaju na trgu. Očitno je vsak človek pripravljen v določenih okoliščinah narediti nekaj nesprejemljivega in si ob tem svoje početje tudi racionalizirati – ga opravičiti kot sprejemljivega. Glede na ugotovitve Dana Arielyav knjigi (Poštena) resnica o nepoštenosti je med ljudmi razlika zgolj v širini ‘mehke cone’ – nedefiniranega prostora med sprejemljivim in nesprejemljivim. Nekateri ljudje bodo podjetje z negativno organizacijsko kulturo hitro zapustili, saj ne bodo pripravljeni goljufati strank ali ustvarjati dobička za vsako ceno. Spet drugi bodo sprejeli igro in sodelovali v ‘razumskem zločinu’. Prej omenjena mehka cona je dobila ime the fudge factor, tj. spremenljivka, ki se je ne da natančno izmeriti, jo je pa kot gotovost potrebno upoštevati v enačbi, pri eksperimentu, projektu …, in je pri vsakem posamezniku drugačna. Nekdo bo pripravljen pomagati sodelavcu pri prikazovanju neresničnih potnih stroškov za pet evrov, drugi bo pripravljen podkupiti občinskega uradnika pri javnem razpisu, da bi podjetje dobilo posel. Z drugimi besedami: tisto, kar je še sprejemljivo meni, ni sprejemljivo tebi. In obratno.

Kako spolzko je vaše pobočje?

V vsakem primeru je za posameznika nevarno, ko stopi na spolzko pobočje. V žargonu stroke s področja skladnosti to pomeni, da posameznik, na primer direktor, ki je včeraj storil manjšo nepravilnost pri prirejanju knjig zaradi friziranja rezultata, jutri zagreši večjo nepravilnost, da bi prikril prejšnjo. In tako naprej. Dokler mu na vrata ne potrka davčna inšpekcija ali celo policija. Zanimivo bi bilo izvedeti, kje na spolzkem pobočju se je na primer nahajala Hilda Tovšak, ko se je odločila, da bo za pokrivanje likvidnosti Vegrada zlorabila denar, ki so ga delavci zbirali za družini dveh umrlih sodelavcev. Za to je bila kasneje obsojena na zaporno kazen. Prvi korak na spolzko pobočje v verigi odločitev je torej ključen. Preden naredimo ta korak, bi morali uporabiti ‘počasne možgane’, kot jih je v knjigi Misliti hitro in počasi poimenoval Daniel Kahneman. Naši ‘hitri možgani’ običajno odločajo poenostavljeno, na podlagi predpostavk, izkušenj, predsodkov ipd., to pa lahko v zapletenih okoliščinah vodi do napačnih odločitev.

Ton z vrha odmeva v vsej organizaciji

Zaradi vsega povedanega se je stroka na področju skladnosti v zadnjih desetih letih izrazito usmerila v kulturo organizacij. Od tod izhaja, da je v vsakem podjetju ali organizaciji, ko gre za notranjo kulturo, nadvse pomemben ton z vrha (ang. tone at the top). V stroki je že davno preseženo razumevanje, da se naj program skladnosti osredotoča ‘samo na skladnost’, usklajenost podjetja s predpisi in regulatornim okoljem, torej t. i. kljukanje oz. box ticking. To je bistveno premalo, predvsem pa ne ponuja odgovora na glavne izzive.

Če vodstvo npr. postavlja preveč ambiciozne prodajne cilje, zaposleni razumejo, da je največ vreden tisti, ki največ proda. In se tej vrednoti prilagodijo. Včasih narobe.

Ton z vrha pomeni, da šef oz. vodstvo z besedami in dejanji demonstrirajo, kakšno kulturo želijo v podjetju. Če šef(ica) preklinja ali kriči na zaposlene, bodo zaposleni to sprejeli kot del kulture in se bodo temu primerno tudi sami obnašali. Če šef(ica) kaže manire, se vede spoštljivo in vljudno pozdravi tudi čistilko, bodo zaposleni tako ravnali med seboj in tudi v odnosu do strank. Tako kot imamo najbrž vsi izkušnje z obrtniki. Že iz prvega stika z obrtnikom, iz njegovega odnosa ob dogovarjanju za posel, običajno dobimo občutek, kakšen odnos bodo imeli delavci, kako bo delovišče urejeno in ali bodo spoštovali roke. To ni področje poslovnih modelov, razvoja ali  poslovne uspešnosti.

Znanje je danes dostopno, veščine pa tudi. In če se poglobimo v primer Volkswagna in emisijskih testov, vidimo, da je bilo v podjetju že najmanj leta 2008 jasno, kaj se dogaja, so zapisali v New York Timesu 1. februarja letos, saj je Bosch v posebnem pismu takrat kot proizvajalec sporne programske rešitve zahteval izjavo, da bo morebitne kazni iz tega naslova plačal Volkswagen. Je bil torej škandal Volkswagen moralno vprašanje ali vprašanje skladnosti poslovanja? Če si dovolimo ugibanje, bi glede na okoliščine primera lahko sklepali, da je bila sprva moralna dilema, kako zadostiti zahtevam regulative in hkrati ohraniti učinkovitost dieselskih motorjev. Napačna odločitev pa je doslej avtomobilistki koncern stala že več milijard eurov. Vodja je torej tisti, ki naredi razliko med eno ali drugo ekipo. Vodja je tisti, ki izbira sodelavce in s svojim pristopom nanje deluje s centripetalnimi ali pa centrifugalnimi silami. Pozitivna notranja kultura, ki jo gradi vodstvo, je predpogoj in ne posledica skladnosti v podjetju. Odločen in odgovoren vodja ekipo popelje na vrh. Odločen, a neodgovoren vodja pa ekipo popelje v prepad. 

Rok Praprotnik je član strokovnega odbora Evropskega inštituta za skladnost in etiko poslovanja. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 39, novembra 2017

Preberite tudi