Vse, česar se spominjam, je jutrišnji dan

Intervju z Managerjem leta 2017 Janezom Škrabcem.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Janez Škrabec je manager, ki ga najverjetneje pozna največ Slovencev. Zdi se, da je podjetniško okolje njegov naravni habitat, povezovanje in sodelovanje pa vtisnjeno v njegovem DNK. Morda je k temu pripomogel tudi njegov oče Stanislav, ki ga je med drugim leta 1984 GZS nagradila za izjemne gospodarske in podjetniške dosežke. 24 let kasneje je enako nagrado prejel sam. Prvi mož inženiring podjetja Riko, ki ga je ustanovil pri 33 letih, ni le ljubitelj poslovnih priložnosti, temveč močan podpornik športa, kulture in slovenske dediščine. Zavedanje korenin, prepredeno s čutom za umetnost, ga je vodilo, da je v rodni Hrovači pri Ribnici obnovil družinsko Škrabčevo domačijo, ki v tem delu Slovenije postala muzejsko in kulturno središče in je bila celo nominirana za nagrado Evropski muzej leta. Zaradi predanosti lokalnemu okolju in mecenstvu 54-letnega pra-pra-nečaka slovenskega jezikoslovca patra Stanislava Škrabca uvrščajo tudi na seznam 23 svetovnih filantropov.

Večkrat nagrajeni manager, član različnih poslovnih klubov in društev, častni konzul, filantrop … Česa še ne vemo o Managerju leta, Janezu Škrabcu?

Upam, da bo v prihodnje še veliko za izvedeti. Ampak ne o preteklih dosežkih, temveč teh, ki še pridejo. Vedno delam v duhu reka 'All I remember is tomorrow' oz. 'Vse, česar se spominjam, je jutrišnji dan'. To je veliko bolj zanimivo. Ne oziram se nazaj, živim za sedanji in jutrišnji trenutek.

Veliko več mi pomeni dolgoročni razvoj podjetja kot dobiček.

Foto: Andrej Križ

Seznam vseh vaših aktivnosti je zelo dolg. Kaj počnete oz. česa ne počnete, da ste tako učinkoviti?

Sem zelo kritičen do sebe in nisem preveč zadovoljen, ko sem v 'prostem teku'. Raje sem neprestano v iskanju odličnosti, kot nam polaga na srce marketinški guru Tom Peters v svoji knjigi In search of excellence (iz angleščine: V iskanju odličnosti). Še sreča, da je to neprestani proces in ne cilj. Prav slednje veliko ljudi tako ohromi, da si ne upajo sprejeti nobenih odločitev, ker pričakujejo le absolutno popolnost, ki je vedno nedosegljiva. Sam menim, da se je potrebno neprestano truditi, izboljševati, negovati in nikoli zaspati na lovorikah. Če svojega vrta doma ne obdeluješ, ne bo obrodil. Povsem enako velja za vse, do česar ti je v življenju mar – vsakodnevno je treba delati na tem, pa naj gre za človeške odnose, fizično kondicijo, osebno izobraževanje, možgansko prožnost, poslovno uspešnost … Vsekakor je priporočljivo, da delaš tisto, kar imaš rad, oz. da v tem, kar delaš, najdeš osebno zadovoljstvo. Potem boš delo opravljal z določeno lahkoto in v ta kontekst umestil tudi vse ostalo, kar je del tvojega življenja. In če to tvoje delo družba pozitivno vrednoti in tvojemu delu daje (družbeni) pomen, je to primerno zadoščenje in spodbuda za naprej.

Po raziskavi Profiles International sodite med karizmatične vodje. Kdaj vam je vaša karizma predstavljala prednost, kdaj oviro?

S tem se nisem nikoli prav veliko ukvarjal. Vam bom pa povedal zelo dobro anekdoto, ki je meni, pa še marsikomu zelo koristila. V 19. stoletju je imela Velika Britanija dva izjemna premierja; to sta bila Benjamin Disraeli in William Ewart Gladstone, ki pa sta imela povsem različne osebnosti. Neka gospa, ki je bila z vsakim posebej na večerji, je strnila svoje vtise: »Ko sem odhajala od Gladestona, sem bila prepričana, da je on najpametnejši v vsem kraljestvu. Ko sem odhajala z večerje z Disraelijem, pa sem verjela, da sem jaz najpametnejša ženska na svetu.«

Podjetniško vizijo sem si izgradil na poznavanju trga in ne na določeni tehnološki prednosti.

Kdo je bil potemtakem bolj karizmatičen? Disraeli, seveda, saj je gospe dal občutek, da je ona središče sveta. Disraeli nam je tudi pokazal, kako pomembno je spoštovanje. Če zraven dodamo še zaupanje, imamo magično kombinacijo, ki nas odlično vodi na dolgi rok. Vsakogar moraš spoštovati in mu dati občutek zaupanja. Iz tega tudi izvira karizma – da se zanimaš za ljudi, da razvijaš empatijo. V Odmevih so me vprašali, ali to, da v podjetjih ne kaznujemo in imamo demokratično odločanje, ne izraža neke šibkosti. Menim, da je ravno obratno. To izraža samozavest. Pred časom sem bral intervju s Petrom Vilfanom z naslovom Kokoškov je našim košarkarjem dal svobodo. Zakaj jim je dal svobodo? Ker zna spoštovati in zaupati. Vsi vemo, kakšen je bil rezultat.

Sodelovanje in povezovanje je letos v ospredju delovanja Združenja Manager, kar v Riku delate že od samega začetka. Je to po vašem mnenju model rasti slovenskega gospodarstva?

Na Slovenijo gledam zelo pozitivno; mislim, da smo neverjetno uspešen, ambiciozen narod in da brez sodelovanja ne bi uspeli. Ni idealno, ni pa tako slabo, kot si hočemo prikazati. Govorimo o tem, kako smo razklani še od druge vojne, a take stvari se dogajajo po celem svetu, pri vseh narodih. Mislim, da smo Slovenci zelo povezani, zato ker med nami ni velike polarizacije. Ginijev koeficient kot merilo neenakomerne porazdelitve dohodka in premoženja je pri nas eden najnižjih med tranzicijskimi državami, približamo se celo skandinavskim državam. Ta manjši razkorak omogoča več solidarnosti, ki je zelo pomembna za sodelovanje in spoštovanje. Naša družba vseeno ni tako izključujoča, čeprav bi bilo lahko še bolje. A še vedno ima vsak dostop do brezplačnega šolstva, zdravstva, na voljo so štipendijske sheme in druge socialne danosti.

Da se v podjetju odločamo demokratično, ne vidim kot šibkost. Ravno obratno, tovrstno odločanje izraža samozavest.

Tega se premalo zavedamo. Uspehi naših športnikov niso naključni. Naš sistem športne vzgoje in vzpodbujanja talentov je zelo dober. Nedavno sem se pogovarjal z Janezom Kocijančičem, ki je 30 let na čelu slovenskega športa, in je dal dobro primerjavo. Slovenija športu namenja sedem milijonov evrov letno; Irska, ki je večja od nas, pa manj kot dva milijona in nima svetovno znanih športnikov. Enako velja za področje kulture – le ozrimo se na število galerij, muzejev, gledališč in na sezname umetnikov … Vse to večinoma financira država. Marsikdaj smo na primer kritični do plačevanja davkov, pozabljamo pa, kaj vse nam naša država omogoča. Sodelovanja je po mojem mnenju v Sloveniji veliko.

Od kod izvira ljubezen do trgov Rusije, Belorusije, Ukrajine?

Imel sem veliko srečo, da se je moj oče ukvarjal z enakim delom kot jaz. V času socializma je bil velik podjetnik in večkrat nagrajeni manager. Njegovo podjetje je zastopalo celotno jugoslovansko strojegradnjo na trgih Sovjetske zveze. Pogosto me je vzel s sabo na poslovna potovanja, kjer sem spoznaval partnerje in državo. Svojo podjetniško vizijo sem si izgradil, ne na neki tehnološki prednosti, ampak na poznavanju trga. Domišljal sem si, da smo kot del Jugoslavije nekaj edinstvenega, most med vzhodom in zahodom, v 80. letih smo imeli namreč to posredniško vlogo in nismo bili zavezani sankcijam zaradi kršitev embarga na izvoz visoke tehnologije v Sovjetsko zvezo.

Ne ukvarjam se z vizijami. Zame je pomembno načrtovanje, ne pa načrti.

 

To vlogo smo znali zelo dobro zadržati. Kot Slovenec sem se počutil še posebej poklicanega, saj je bila Slovenija nekaj edinstvenega celo znotraj same Jugoslavije. Zato pravim, da na teh trgih delamo že 30 let – na 20 let podlage. Kar je zagotovo velika prednost. Mene zanima celotno družbeno življenje v državah, kjer si želim izgraditi odnose, zato sem si vsa ta leta prizadeval, da mi postane Rusija tako domača kot Slovenija. Da bi spoznal tako njihovo kinematografijo, poslušal njihove umetnike in kulturnike, zahajal v gledališča, se spoznaval z ljudmi, obiskoval svoje poslovne partnerje in jih povabil v Slovenijo, se z njimi družil …

Pomagate tudi slovenskim podjetjem pri prodoru na tuje trge. Na kaj tujci najbolj slišijo?

Na to, kar tudi mi kot kupci najbolj slišimo: na kakovost, ceno, prodajne pogoje. Seveda to, da smo Slovenci, samo po sebi še nič ne pomeni. Pomembno je, da je Slovenija tako uspešna država, da imamo kakovostne izdelke in storitve.

Lani ste ustvarili zavidljive rezultate: 117 milijonov evrov čistih prihodkov od prodaje, sedem milijonov evrov čistega dobička, imate eno izmed najvišjih dodanih vrednosti na zaposlenega v Sloveniji, ki znaša 144.000 evrov. Kako vam to uspeva?

Rezultati so bili že boljši. V letu 2014 smo bili na lestvici Financ TOP 101 – liga najboljših po rasti prodaje, bruto dobička, donosnosti kapitala in sredstev ter po dodani vrednostina drugem mestu, takoj za Krko. Ampak v naši branži te stvari zelo nihajo. Projekti namreč trajajo najmanj tri leta, zato imamo leta, ko je veliko pogodb, a manj realizacije, in obratno, tudi leta, ko je malo pogodb in veliko realizacijo. Težko je reči, kaj je boljše.

Kaj pa več kot 100.000 evrov višja dodana vrednost od slovenskega povprečja?

Ukvarjamo se s tako dejavnostjo. Inženiring zahteva veliko znanja in ustvarjalnosti. Večina sodelavcev ima visokošolsko izobrazbo. Zato je potreben tak stil vodenja, kot sem ga opisal prej. Mislim, da je to ključ našega uspeha.

V letu 2016 ste zaposlovali 108 ljudi, kar 60 % več kot štiri leta poprej. Pogosto slišimo, kako oster je boj za najboljše kadre. Kaj jim ponujate v Riku? Kako privabljate mlade?

Z vsem, o čemer sem govoril. Mislim, da je naše delo zanimivo,  dinamično, predvsem pa sem prepričan, da v Riku omogočamo vsem zaposlenim razvoj. Spodbujamo, da se zaposleni z Rikovo pomočjo izpopolnjujejo in izobražujejo, da so ustvarjalni, da negujejo svojo podjetnost, da napredujejo v poklicnih izzivih in odgovornostih. In kar je še pomembno – v podjetju gojimo tudi dobro vzdušje.

Podjetnik mora imeti, ste pred leti zapisali v prilogi Prepletanja, krila in korenine. Prva mu dajo zagon, razgled, moč, da vidi veliko sliko; korenine ga privabljajo domov, k svojemu izvoru, biti. Kaj imate danes: širša krila ali globlje korenine?

Včasih eno, včasih drugo. Naj poudarim, da premalo spoštujemo, kar je bilo že pred nami izgrajeno. Vse želimo podreti in začeti znova, potem pa vedno stopicamo na mestu. Sam vselej poskušam zaznati, kaj je bilo že narejeno in na tem gradim – naj je to naredil že moj oče ali moj narod … Je pa res, da če se preveč naslanjaš samo na dosežke svojih prednikov, te lahko to tudi ohromi. Po drugi strani je to dobra osnova, da poletiš. Da si ambiciozen, da realiziraš nove cilje, se ne zapiraš.

Dejali ste, da kultura in umetnost dajeta prepotrebnega duha običajno pragmatičnim, celo zaprtim managerskim vsebinam. Je dovolj prostora za umetnost in humanistiko v tem digitaliziranem in robotiziranem svetu?

Mislim, da ga bo čedalje več. Digitalizacija, robotizacija in avtomatizacija industrijskih procesov so resda izziv, a tudi ob teh procesih potrebujemo smisel, refleksijo in obenem vse tiste užitke in privilegije, ki nam jih nudijo umetniški in kreativni procesi. Glede na to, da se nam obeta več prostega časa v prihodnosti, bodo vrzel zapolnile ravno te vsebine, ki pa se zoperstavljajo avtomatizaciji.

Dobiček ni vrednota, vrednote so dobiček. Je to še vedno vaše vodilo?

Veliko več mi pomeni dolgoročni razvoj podjetja kot dobiček. Že Henry Ford je rekel, da je slabo, če podjetje obstaja samo zaradi ustvarjanja denarja. Temelj Friedmanovega neoliberalizma je bila premisa, da podjetje obstaja samo zaradi kovanja dobička. Mislim, da se je danes odnos do slednjega spremenil. Kljub vsemu se mi zdi, da smo potrebo po dobičku malo podcenjevali. Če želiš trajnostno delati, podjetje dobička ne more zanemarjati. Po drugi strani so danes v svetu podjetja, ki niti enkrat še niso ustvarila dobička, pa zelo prosperirajo. Stvari niso tako preproste, niti niso črno–bele.

Slovenci smo po produktivnosti 20 % pod povprečjem EU. Je to ključna naloga, na kateri morajo slovenski managerji in managerke delati?

Poznam te podatke. Drži tudi, da smo po intenzivnosti dela na visokem mestu, kar pomeni, da smo zelo pridni, čeprav nismo toliko učinkoviti. Mislim, da na produktivnost tudi močno  vpliva opremljenost – v primerjavi s konkurenčnimi tujimi državami nas pesti pomanjkanje avtomatizacije, strojev ipd. Imamo tudi nižjo stopnjo digitalizacije.

Slovenija, zelena referenčna država v digitalni Evropi. Je ta vizija po vašem mnenju 'prava'? Kje kot podjetnik vidite naše priložnosti?

Veste, jaz se ne ukvarjam toliko z vizijami. Zame je pomembno načrtovanje, ne pa načrti. Če se nekega načrta držiš kot pijanec plota, v tej dinamični družbi, kjer se okolje hitro spreminja, ni dobro. Vizija mora biti proces, ki se nenehno prilagaja okoliščinam. Tudi ko prečkaš reko, je potrebno vsak kamen, na katerega stopiš, najprej preveriti, ali zdrži težo.

Menda imate obsežno zbirko umetniških del. Vam je katera umetnina še posebej pri srcu?

Imam zelo lepo delo Groharja Križani. Veliko slik sem podedoval od dedka, ki je bil velik zbiratelj. Ob tem delu sem odraščal. Odkar se zavedam, mi je ta slika pred očmi.

Saša Gnezda je urednica in novinarka v podjetju Mediade.

Intervju je bil objavljen v MQ reviji št. 39, novembra 2017