Vrnili smo se k bistvu vodenja

Intervju z Enzom Smrekarjem, predsednikom uprave Droge Kolinske, članice Atlantic Grupe, letošnje prejemnice priznanja Vključi.vse, ki ga podeljuje Sekcija managerk pri Združenju Manager.

Od skupaj 500 zaposlenih v Drogi Kolinski je kar polovica žensk. Med 35 managerji je ženskih vodij kar 68 %. 23-odstotni delež zaposlenih je mlajših od 40 let in prav toliko starejših od 55 let. So eno prvih podjetij s certifikatom Starejšim prijazno podjetje. Za glavnega direktorja programa Delikatesni namazi v Atlantic Grupi , ki je hkrati tudi predsednik uprave Droge Kolinske, Enza Smrekarja je to edinstven izziv vodenja, ki pa ga glede na izjemne poslovne rezultate odlično obvladuje.

Študije zadnjih 20 let dokazujejo, da je raznolikost vir inovacij. Kako to velja za Drogo Kolinsko?

Razvite družbe, kakršna smo, temeljijo na sistemu vključevanja vseh skupin zaposlenih. Naši kupci, potrošniki so prav tako zelo raznoliki. Za dobro kemijo z njimi potrebujemo veliko empatije. Razumevanje in vživljanje v kupce je lažje, če imamo tudi v podjetju raznolike sodelavce: po starosti, spolu, verski opredelitvi … Naša notranja raznolikost je odlična osnova, da bolje razumemo svet okoli nas. Če pravilno prepoznamo obstoječe ali prihodnje potrebe naših porabnikov, lahko preko kreativno-inovativnega procesa (hitreje) pridemo do prelomnega, zmagovalnega izdelka na vedno bolj konkurenčnem trgu.

Osebno v tej raznolikosti znotraj Atlantic Grupe in s tem tudi znotraj Droge Kolinske vidim našo največjo prednost. Mnenja in rešitve znotraj ekipe se zato lahko razvijajo na številnih različnih ravneh. Potrebujemo ljudi, ki drugače razmišljajo in različno gledajo na stvari, saj tako pridemo do veliko bolj zanimivih, raznolikih in uspešnih rešitev.

Kako ste prišli do uravnoteženosti generacij in spolov: načrtno in sistematično ali kako drugače?

Različne generacije znotraj podjetja so tu zaradi zgodovine podjetij, ki so se združila v Drogo Kolinsko in v skupino Atlantic Grupa. Nekateri sodelavci so z nami že 20, 30 let in več. Uravnoteženosti ne vodimo sistematično. Preprosto verjamemo v to, da je treba vsem dati priložnost. Ko se pojavi potreba po novem delovnem mestu, ne iščemo le mlajših kandidatov, temveč najbolj ustrezne in usposobljene, ne glede na starost in spol.

Vedeli smo, da imamo pestro, zanimivo strukturo zaposlenih, zato smo se tudi prijavili na razpis za priznanje Vključi.vse. Je pa tudi mene presenetila ugotovitev, da je med 35 managerji v podjetju kar 68 % žensk.

Foto: Aleš Beno

Verjetno imate interni pravilnik o kvotah …

Nimamo. Ne nasprotujem sicer sistemskim ureditvam tega področja, a zaradi spontanega vključevanja vseh je legitimnost naših kolegic veliko večja. Teh mest namreč niso zasedle, ker bi to predpisovali pravilniki, temveč ker so med vsemi kandidati imele najboljše kvalifikacije, reference, željo, ambicijo … V Drogi Kolinski ženske zasedajo tudi pozicije, ki niso ‘mehke’, Imamo npr. direktorico prodaje za mednarodne trge, vodjo proizvodnje, vodjo kakovosti …

Kot vodja sem enako zahteven do žensk kot do moških. Je pa res, da specifike in razlike med spoloma obstajajo. Moški so bolj impulzivni, se hitro odločajo in kasneje razmišljajo o posledicah. Ženske imajo več vprašanj, večjo odgovornost. Zanima jih, ali bodo zmogle, bodo imele dovolj znanja, kaj bo to pomenilo za njihove družine. Če razumeš, da je proces odločanja pri ženskah dolgotrajnejši in bolj premišljen, v proces iskanja prave osebe vgradiš tudi dovolj časa in jim tako daš enake možnosti za vključevanje in napredovanje.

Čisti prihodki od prodaje so v letu 2017 znašali kar 177 milijonov evrov, kar je 6,5-% rast glede na leto prej. Poslovni izid družbe je v enem letu zrasel za 8 milijonov evrov. Dodana vrednost na zaposlenega je 84.000 evrov, kar je skoraj 9 % višje od povprečja panoge. Je to dokaz, da uravnoteženost ustvarja boljše rezultate?

Za temi dobrimi poslovnimi rezultati so ljudje in ekipe, ki dajejo svoje znanje, energijo, zavzetost. Veseli me, da očitno vključenost vseh dobro funkcionira.

Vključevanje in pogovor je del naše organizacijske kulture. Z Gallupovim vprašalnikom redno spremljamo zavzetost zaposlenih. Vodje ekip v dogovoru s sodelavci določijo prioritetno področje, ki bi ga bilo treba razvijati, in opredelijo cilje, ki bi jih želeli doseči. Po izkušnjah proces izboljšav in nadgradenj prinese pozitivne rezultate takoj, ko se s tem začnemo ukvarjati, se pogovarjati o rešitvah.

Tudi povezujemo se veliko na najrazličnejših dogodkih. Na vseh ravneh organizacije smo čuječi. Budno opazujemo, kdo je v čem dober, kdo prispeva k uspehu v podjetju. Posebna komisija spremlja inovacije in primere dobre prakse, na tej osnovi pa zaposlene nagrajujemo, javno pohvalimo itd. Posameznik je v Drogi Kolinski dejansko vreden in pristno pomemben ne glede na funkcijo. To zaposleni cenijo.

Manager bi moral 70 % svojega časa nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji. Za vse drugo imamo v podjetju strokovnjake.

Kaj v praksi pomeni voditi podjetje, ki združuje tako raznolike zaposlene?

Manager danes ne more več v globino poznati vseh področij v podjetju, ki so ključna za njegovo delovanje. Zavedati se mora, da vsi njegovi sodelavci vedo več od njega, vsak na svojem področju seveda. Z njimi mora vzpostaviti partnerski odnos na osnovi zaupanja in spoštovanja v slabem in dobrem.

Mladi so nas prisilili, da smo se managerji vrnili k temu, kar bi vodenje moralo biti: 70 % svojega časa bi moral nameniti pogovoru in delu z ljudmi, 30 % pa strategiji. Za vse drugo so  v podjetju strokovnjaki.

Mladi so zahtevnejši kot druge generacije, čeprav po mojih izkušnjah niso tako zelo drugačni. Tudi oni si želijo varnosti, razumevanja, sprejetosti, smisla. Rastli so v drugačnem svetu, hitro prihajajo do informacij in hitro izgubijo pozornost. To so naši otroci. Navadili smo jih na visok standard in takega zdaj pričakujejo tudi od delodajalcev.

Ko se z mladimi ukvarjamo in ima njihovo delo smisel, radi delajo in so lojalni. Če je kdo pri nas v službi do poznega popoldneva, so to prav mladi. Drugače funkcionirajo in pričakujejo popolnoma drugačen pristop vodenja. A ko delamo z njimi, avtomatično vključujemo in delamo tudi z vsemi drugimi generacijami zaposlenih. Kar naenkrat je za vse boljše in vsi so vključeni.

Kakšni izzivi vas čakajo v prihodnje?

Sodelovanje med najstarejšimi in najmlajšimi sodelavci je naša pomembna tema. Že jutri se bomo srečali z izzivom sočasnega upravljanja s petimi, šestimi generacijami zaposlenih. Odgovoriti bomo morali na vprašanje, katero vlogo ima posamezna generacija.

Mladi prinesejo novo razmišljanje, uporabo tehnologij …, starejši imajo veliko emocij, srca, zgodovine, izkušenj. Stvari, ki jih delajo starejši, morda mlajši ne bi hoteli ali znali. Poiskati moramo povezavo in sodelovanje med njimi. Vzajemno mentorstvo je ena od možnosti za izmenjavo medgeneracijskega znanja in oblikovanje prijateljstev med sodelavci različnih generacij. Tudi sam se vključujem v izkušnjo vzajemnega medgeneracijskega mentorstva.

Ob intenzivni internacionalizaciji, ki se dogaja v Atlantic Grupi, bomo kmalu na terenu v številnih državah, kot so Švedska, Francija, ZDA, imeli še več sodelavcev. To bo še povečalo raznolikost naše zgodbe.

Ko delamo z mladimi, avtomatično vključujemo in delamo tudi z vsemi drugimi generacijami zaposlenih. Kar naenkrat je za vse boljše.

Kaj vam osebno pomeni priznanje Vključi.vse?

Prineslo mi je veliko osebnega zadovoljstva. Prisegam na pristnost in avtentičnost, zato tudi sam veliko delam na področju enakosti in se vključujem v debate o tej temi. Veseli me, da imamo v Drogi Kolinski tako stanje in take rezultate. Ponosen sem, da so naše odprte možnosti za vse in sobivanje ustvarili tako raznolikost.

Petra Ilar je strokovna sodelavka v podjetju Mediade. Prispevek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, decembra 2018

Preberite tudi