Voditelj nima egotitisa in alergije na drugačnost

Ko govorimo o izzivih sodobnega voditeljstva, o čereh vodenja skozi spremembe in o njihovi večplastnosti je prava sogovornica dr. Tatjana Dragović, mednarodno priznana trenerka in coachinja, ki že več kot 20 let profesionalno razvija voditelje.

Na prvem MQ treningu Združenja Manager, katerega rdeča nit je bila vodenje skozi spremembe, je dr. Tatjana Dragović navdušila avditorij. Vprašanjem udeležencev ob zaključku srečanja ni bilo konca. »Všeč mi je, da ljudi zanima, kako se lahko razvijamo v vlogi voditelja ter kako lahko razvijamo organizacijo in ljudi, ki jih vodimo skozi spremembe. Zavedanje o tem, kako pomembno je, da na različnih ravneh v organizaciji ljudi pripravljamo in vodimo skozi ta proces, je pohvale vredno,« poudarja dr. Dragović. Zaradi širine znanja in globine izkušenj bo ena od osrednjih govornic jesenskega Managerskega kongresa.

Kaj je udeležence po srečanju najbolj zanimalo?

Govorili smo o tem, da spremembe niso enostavne. Predvsem jih je zanimalo, kako uravnotežiti na eni strani navduševanje ljudi za spremembe in na drugi strani svoje lastne dvome in strahove o teh istih spremembah. To je pereče vprašanje in velika odgovornost za vse, ki vodijo podjetja. Pomembna sta vizionarstvo in predanost. Zaupati viziji, sebi in ljudem – ta usklajenost je nujna. Tudi vodenje skozi spremembe se na poti spreminja. Osrednji izziv je večplastnost sprememb in kam se kot voditelji lahko obrnemo po znanje, podporo, ko to potrebujemo.

Manager ali voditelj (angl. Leader): kdo po vaših izkušnjah v Sloveniji prevladuje?

Lahko rečem, da še vedno prevladujejo managerji. V Sloveniji imamo v eni osebi managerja, voditelja in – rada se pošalim – tudi administratorja, ker se še vedno ukvarja s papirologijo.

Ljudje na vodilnih položajih naj bi sledili dvema ključnima ciljema: prvič, dosegati rezultate, in drugič, razvijati ljudi. Pogosto je fokus na rezultatih, na cilju, ovrednotenem s številkami. Zato je logično, da se prednostno išče managersko znanje, za ljudi pa ostane manj časa. Počasi se krepi zavedanje, da je voditelj uspešen toliko, kot so uspešni, sposobni, kompetentni posamezniki, ki jih vodi. Ljudje niso več vir, temveč kapital, zato z njimi ne upravljamo, temveč jih razvijamo, krepimo, plemenitimo …

Če bi se spremembe dogajale bolj umirjeno, manj stresno, bi managerji lahko več pozornosti namenjali ljudem …

To je paradoks. Če so stvari umirjene, stabilne, so bolj pisane na kožo managerjem, saj so idealni pogoji za klasično vodenje delovnih procesov. Po globalni gospodarski krizi so nastopili pogoji za voditeljstvo. Ni bilo dovolj prenesti navodila ljudem, kako naj delajo. Treba se je bilo razvijati, razmišljati s svojo glavo, prispevati ideje in ustvarjati hitre spremembe. Prihodnost potrebuje ljudi, ki razmišljajo s svojo glavo. Ne moremo si privoščiti, da ne sprejemamo sprememb.

Voditelji so danes renesančni: imajo širok pogled na svet ter razumejo različne perspektive, vključno z globalno.

Kako prepoznate, ali imate pred seboj managerja s potencialom voditelja ali morda managerja, ki tega potenciala nima?

Verjamem, da se vsak lahko razvija. Potenciale ima vsak, ni pa nujno, da ima pogoje za njihov razvoj. Kako se lahko manager razvije v voditelja? Za začetek tako, da fokus s ciljev in rezultatov razširi tudi na ustvarjanje ‘sveta’, to je organizacije, tima, projekta …, ki mu ljudje želijo pripadati. 

Če gre za nekoga, ki je fokusiran na cilje in rezultate in je pri tem tudi zelo učinkovit, uspešen, se najprej vprašam, ali je v njem potencial za razširitev fokusa. Ni nujno, da bo znal voditi in navduševati ljudi. To včasih pomeni, da bo ostal le dober manager. Včasih je možno managerja razviti v voditelja s pomočjo coachinga in modeliranja. Če pa imam pred seboj posameznika, ki je sposoben iz vsake ideje narediti t. i. mini svet, ki mu ljudje želijo pripadati, potem vem, da imam pred seboj voditelja. A morda ga je treba naučiti managerskih veščin, da bo uspešen tudi zunaj svojega ‘sveta’, na trgu.

Kurzschluss besede povzročajo kratke stike

T. i. kurzschluss besede v naših možganih povzročijo kratek stik ter močno vplivajo na nas in na druge, zato je dobro, pravi dr. Dragović, da premislimo, kdaj in kje jih bomo uporabili.

Beseda ‘ampak’ je kontrastni veznik in je ena takih besed. V slovenščini je pogosto mašilo, a pri sogovorniku povzroči enako reakcijo – predvsem napetost in nelagodje na nezavedni ravni. Tudi glagol ‘moram’ je v tej kategoriji. Vprašajmo se, kaj dejansko moramo in kaj morda samo hočemo, želimo .. Izogibajmo se absolutističnim besedam in posploševanju, kot na primer ‘vsi moški so taki’ ali ‘ta nikoli nič ne naredi’… Ko posplošujemo, ne pustimo prostora za drugačnost. Če se izražamo omejujoče in razsojevalno, tudi sebe ne moremo razvijati in spreminjati.

Premislimo in osmislimo, katere besede uporabljamo. Uporabimo pravi pristop v komunikaciji. Vse je povezano, prepleteno in pomembno je, ‘katero nit povlečemo, da se klopčič razvije in ne zaplete’.

Kako lahko preobrazbi managerja v voditelja uspešno sledijo tudi ljudje, ki z njim delajo?

Demonstracija te preobrazbe naj bo prisotna v vsakodnevnem sodelovanju. Na rednih sestankih lahko dodaja refleksivne vložke, kot je vprašanje sodelavcem, kaj bi spremenili, s čim so zadovoljni, kaj bi želeli obdržati kot prakso. Tim bo na začetku presenečen, a če se bo ponavljalo, bo dojel, da je to postal način delovanja. Ljudje bodo sledili, če bodo vključeni, če bo manager/voditelj v svoji interakciji z njimi iskren in če bodo njihove ideje, predlogi in dogovori slišani, nekateri pa tudi uresničeni. Zaupanje naj bo obojestransko.

Od voditelja se pričakuje, da je v procesu vodenja skozi spremembe vztrajen, dovolj zrel in samorefleksiven, da se vpraša, ali je sposoben priti do cilja. Seveda pa je pomembno, da ima pogoje za razvoj. Iluzorno je pričakovati, da bo imel v timu idealne ljudi. Njegova naloga je, da ljudi vodi tako, da se tudi v timu razvija zrelost, modrost in samorefleksija. To je naporno, a je hkrati tudi priložnost za osebno, skupno in profesionalno rast.

Manager najtežje spremeni svojo samopodobo. A ko mu to uspe, doživi olajšanje v vlogi voditelja in v vlogi človeškega bitja. To je nagrada za moj trud.

V našem programu razvoja voditeljev se ukvarjamo tudi z disfunkcijami, ki se lahko pojavijo v timu. Razvil jih je Patrick Lencioni. Prva je odsotnost zaupanja. Druga je strah pred konfliktom, zaradi katerega ustvarjamo umetno harmonijo. Tretja je pomanjkanje predanosti: vse je dvoumno, nejasno, ‘nisem vedel, da je to moja naloga’ … Četrta je izogibanje odgovornosti in na koncu pridemo do neoziranja na skupne rezultate, zanima nas samo naš ‘vrtiček’. Mikromanagement je odsotnost zaupanja v sposobnosti sodelavcev, ki pogosto izvira iz perfekcionizma. In ta je v Sloveniji zelo izrazit. A če ne dovolimo napak, ne moremo napredovati.

Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, je na MQ treningu poudaril, da kot voditelj ne smeš biti preveč priden. Delo ni več tvoja ključna vrednota.

Strokovnost nas izstreli na najvišjo pozicijo, a tam jo je treba opustiti in se ukvarjati z ljudmi, komunikacijo, motivacijo, strateškim načrtovanjem, sistemskim razmišljanjem … Marsikomu to ni enostavno, saj posamezniki ljubijo svojo stroko in lahko s tem izgubijo svojo profesionalno identiteto. Tomaž ima prav. Ne moremo več delati na strokovnih tematikah, kot smo, preden smo postali voditelj. V tej vlogi delamo drugače in na drugih vsebinah. Če smo sposobni voditi ljudi in ustvariti ‘svet’, ki so mu ljudje pripravljeni slediti, potem res ni več nujno, da smo ‘preveč pridni’ na svojem strokovnem področju. Vodenje ljudi je tako zelo pomembno, a ga fizično ne moremo prijeti in ovrednotiti. Če nam uspe, je to sprememba, ki ustvari spremembo.

V čem so slovenski voditelji boljši od tujih kolegov in kje imajo priložnosti za izboljšave?

Lahko so ponosni na svojo ekstremno zvestobo, predanost, pripadnost organizaciji, stroki, projektom, osebi … Tega je v svetu manj. Upam, da se bosta ta zvestoba in predanost ohranjali in predajali novim generacijam.

V slovensko kulturo bi bilo treba vpeljati refleksivne pristope tako v družini kot v organizaciji: vzeti si čas za pogovor o tem, kako sodelujemo, kaj si želimo izboljšati, kako ustvarjamo verigo vrednosti … Včasih se izgubimo v mikro vodenju, ukvarjamo se z delčki in izgubimo veliko sliko. Če na organizacijo gledamo kot na človeško telo, v katerem ima vsak organ svojo pomembno funkcijo, a vse deluje samo v uglašeni povezanosti, lažje razumemo pomen mikro, makro in meta ravni. Potenciala je še veliko.

Še en element bi želele dodati: kultura dajanja povratne informacije je zaživela, opažam pa, da se še ni razvila kultura iskanja povratne informacije. Zelo redko slišim, da nekdo vpraša sodelavce, kako ga vidijo oni, kako interpretirajo njegove namere, dejanja. To močno vpliva na samorefleksijo in samozavedanje. Lepo bi bilo zmanjšati pomembnost tega, ‘kaj drugi mislijo o nas’. Paradoksalno: hočemo povratno informacijo, a jo redko iščemo. V svoji glavi ustvarimo prepričanje, kaj drugi mislijo. Če bi dejansko poiskali povratno informacijo, bi morda dobili popolnoma drugačen odgovor, zmanjšali bi pomen nesmiselnih predvidevanj in bolj koristno porabljali svojo energijo.

Od koga se uči Tatjana Dragović?

»Učim se od ljudi, ki jih srečam. Vsak posameznik je vir znanja, odnosa, modrosti, tudi če na zunaj ne izgleda tako. Ne mine dan, da se nekaj novega ne naučim. Največ se učim iz vzorcev v naravi. Izjemno je, kako se vse spreminja, a ohranja ravnovesje. Nimam vzornikov, me pa fascinirajo kongruentni ljudje z visoko integriteto. Od njih prevzamem tiste elemente, ki ustrezajo mojemu vrednostnemu sistemu. Čeprav veliko delam, ohranjam svoj ‘biti’, saj ‘delati’ ni bistvo mojega življenja.«

Kaj po vaših izkušnjah managerji pri sebi najtežje spremenijo?

Samopodobo. Če so ustvarili samopodobo, da so za nekaj rojeni in to obvladajo, nekaj drugega pa ne, je to zelo naporno preoblikovati – predvsem če izkušnje njihovo prepričanje potrjujejo. Kot coachinja ustvarjam pogoje, da managerji in voditelji ozavestijo svoje potenciale, in jim pomagam, da jih nadgrajujejo, razvijajo ter hkrati zmanjšajo ozaveščene motnje. Ta kombinacija pripelje do spremembe prepričanj in samopodobe. Takrat vem, da je sprememba trajna. Občutek, da posamezniku olajšam delo v vlogi voditelja in v vlogi človeškega bitja, je moja nagrada za trud. Ko spremeni svojo samopodobo, mu ni treba več iskati argumentov in dokazov, zakaj njegovo prepričanje drži, in življenje je veliko lažje.

Manager mora imeti določene kvalitete, s katerimi vas prepriča. Ena od teh je, da je ‘dovolj velik, da si upa biti majhen’. Kaj še odlikuje pravega voditelja?

Prva je kongruentnost, da dela tisto, kar govori: je usklajen s svojimi občutji, zaznavami, prepričanji, delom in življenjem. Visoka integriteta je druga zelo pomembna kvaliteta, da sodelavci zaupajo voditelju. Kombinirana naj bo s pristnostjo, da sem res ‘dovolj velik, da si upam biti majhen’, in zaupanjem v strokovne sodelavce tudi na tistem področju, kjer je strokovnjak. Dobro je, da nima ‘egotitisa’ – torej težav s prevelikim egom – in da se ne vidi v vlogi ‘velikega (raz)sodnika’, kaj je prav in kaj ni, da dopušča različnost, da se izogiba  predalčkanju.

V svoji glavi ustvarjamo prepričanja, kaj drugi mislijo o nas, in temu pripisujemo izjemen pomen. Raje vprašajmo njih, kako vidijo naša dejanja in namere. Morda bomo presenečeni.

V katero smer se razvija sodobno voditeljstvo?

Razvija se v kombinacijo interdisciplinarnosti v smislu globalne perspektive in trajnosti. Gre za to, da z različnih vidikov zaznavamo, kaj se dogaja na ravni sveta, kontinenta, države, regije, organizacije, zaposlenih in posameznika. Voditelji so danes renesančni: imajo širok pogled na svet ter razumejo različne perspektive, vključno z globalno. V organizacijo jo vpletejo s ciljem, da bodo s svojim delovanjem v družbi pustili pozitivno sled. Tudi če voditelji niso vedno največji strokovnjaki na vseh področjih, je dovolj, da so dobro informirani. Na tem je treba še veliko delati.

Petra Ilar je urednica in novinarka, zunanja sodelavka podjetja Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 44 avgusta 2019.

Preberite tudi