Vodite ali gasite požare?

Reševanje problemov s hitrimi, kratkoročnimi rešitvami je kot gašenje z bencinom: požar bo čez čas samo še večji in bolj uničujoč. Kako organizirati podjetje, da bo pri reševanju problemov učinkovito, s čimer bo ostalo več časa za razvoj in inoviranje?

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Biznis je nepredvidljiv, problemov in zapletov v izobilju, usposobljenih ljudi, ki bi se z njimi ukvarjali, pa običajno premalo. Še posebej problematične so razmere, v katerih se enake – bolj ali manj izrazite – težave redno pojavljajo; njihovo krpanje pa zahteva čas in denar, ki bi ga lahko podjetje namenilo za razvoj novih izdelkov in poslovnih modelov. Podjetja, ki se ukvarjajo s tovrstnim nenehnim 'gašenjem', namesto z iskanjem celovitih rešitev, izgubljajo na storilnosti, zaposleni, običajno celo tisti najboljši, pa so ob tem manj motivirani za inoviranje in ustvarjanje dodane vrednosti.  

Kako je zaradi 'gašenja' padel Nasin satelit

Podjetij, popolnoma imunih na zaplete in preglavice, ni. V industriji se, recimo, ukvarjajo z izostanki pri dobavi, napačnimi deli, pokvarjenimi stroji, slabo kakovostjo izdelkov. Med zaposlenimi v pisarnah prihaja do napak v komunikaciji, kar med drugim vodi do zamud in slabo opravljenega dela. Tudi programska orodja ali računalniška oprema pogostokrat ne delujejo pravilno, medtem ko se podatki izgubljajo v množici nepreglednih datotek. Nekatere napake so komaj opazne, druge lahko občutno vplivajo na storilnost, spet tretje celo najdejo pot na naslovnice svetovnih časopisov.

Foto: Shutterstock

Eden bolj odmevnih primerov je neposrečen poskus Nasinega satelita iz leta 1999, ki bi moral obkrožiti Mars, a se to ni zgodilo, in sicer zaradi napake v komunikaciji – ena izmed inženirskih ekip je pri razvoju uporabljaja metrični sistem enot, druga pa imperialno različico. Nasino poročilo je sicer razkrilo, da je bila zamenjava enot zgolj posledica bolj resnega zapleta. Podizvajalec, ki se je ukvarjal s projektom, namreč ni zagotovili dovolj velike ekipe, zaradi česar je prihajalo do zamud, nadur, slabih odločitev in – posledično – nenehnega krpanja ter popravljanja. Glede na poročilo bi se težavi, zaradi katere je satelit zgorel, lahko izognili s posebnim preizkusom, do katerega sploh ni prišlo zaradi drugih, prav tako urgentnih del. »Gre za posledice klasičnega gašenja,« v HBR piše Roger Bohn, profesor na univerzi v ameriškem San Diegu.

Začaran krog: Premalo časa, površno delo, slabi rezultati

Bohn nazorno, v teoriji opisuje delovanje dežurnega 'gasilca' v podjetju, recimo, da gre za inženirja. Ta mora najprej preučiti simptome, potrditi, da je problem pravi, ga razčleniti in analizirati, najti vzrok in šele nato razviti ter implementirati rešitev. Vse skupaj zahteva svoj čas in vire. Običajno je prisoten tudi pritisk, bodisi s strani managementa bodisi kolegov ali strank, ob tem pa trpi redno delo, kaj šele, da bi ostal čas za razvoj in nove projekte.

Gasilec požara običajno ne dela na problemu dovolj dolgo in sistematično, da bi lahko našel njegov izvor, ampak deluje po občutku.

»V resničnem življenju gasilec običajno sploh ne dela na problemu dovolj dolgo in sistematično, da bi lahko našel njegov izvor, ampak deluje po občutku. Namesto tega, da bi nato preveril več različnih diagnoz, poskuša zgolj na hitro pokrpati napako. Pri vsem tem je zanimivo, da tovrsten način dela v primerjavi s sistematičnim reševanjem v povprečju zahteva celo več časa,« piše Bohn. Še več: z gašenjem prej ali slej pridejo na plano tudi vse pretekle nerešene težave. Kaos je praktično neizogiben; v nekaterih primerih razmere ne dovoljujo več nikakšnega učinkovitega reševanja (starih, tekočih ali novih) problemov, padeta storilnosti in motivacija.

Zakaj ni dobro nagrajevati gasilcev

Začaran krog po mnenju poslovnega svetovalca Jimmyja Lepperta vrti dejstvo, da managerji in direktorji radi nagrajujeje prav gasilce, torej tiste, ki se ukvarjajo s trenutnimi in oprijemljivimi tegobami, medtem ko so tisti, ki jih zanima ustvarjanje dodane vrednosti, pozabljeni. »Proaktivnost je pogostokrat videna kot nekaj, kar bo prineslo dodatno delo, na zaposlene s tovrstnimi idejami pa leti očitek, češ da niso dovolj osredotočeni na trenutne izzive,« je Leppart zapisal za revijo Forbes.

Podjetja, ki niso v pasteh gašenja požarov, sistematično razvijajo kulturo, osredinjeno okoli temeljitega in sistematičnega reševanja problemov.

Tako Leppart kot tudi Bohn ob tem opominjata, da vendarle obstajajo organizacije, ki ne padajo v podobne pasti. Tovrstna podjetja namreč sistematično razvijajo kulturo, osredinjeno okoli temeljitega in sistematičnega reševanja problemov. To pomeni, da poskušajo prepoznati prave razloge in poiskati učinkovito rešitev. Pri tem uporabljajo najboljša orodja in tehnike, ne spodbujajo gašenja in hitrih odločitev, ampak raje premišljene ukrepe z realistično postavljenimi roki.

Rešitev je v taktiki, strategiji ali spremembi kulture

Kako konkretno se lahko vsega skupaj lotite tudi pri vas? Bohn je razvil načrt ukrepov, ki jih je nadalje razdelil v tri kategorije: taktične in strateške ter kulturne spremembe – za vse pa je po njegovih besedah potrebna dolgoročna vizija vodstva.     

1.      Taktične rešitve

So tiste, ki jih lahko hitro uvedemo glede na potrebe in razmere. Med drugim vključujejo zaposlovanje dodatnega kadra, začasno prekinitev dela, vse dokler najbolj nujne napake v delovanju niso razrešene, ali pa celo odločitve, da se določenih problemov niti ne bomo lotili, ker niso bistveni.

2.      Strateške metode

Uvajanje strateških ukrepov seveda traja dlje, a so po drugi strani tudi rezultati na dolgi rok bolj dobičkonosni. In čeprav ne predstavljajo popolnega varovala pred 'gašenjem', po trditvah Bohna z njihovo pomočjo »občutno zmanjšamo število nastalih problemov«. Med strateške metode uvršča spremembe v dizajnu izdelkov (če so ti modularni, se lahko ob prepoznani težavi lotimo popravila zgolj enega dela in ne celotnega izdelka), reševanje več težav s podobnimi lastnostmi na enkrat in oblikovanje programov in orodij, s katerimi lahko za reševanje problemov opolnomočimo večje število zaposlenih.

3.      Kulturne spremembe

V tem primeru mora podjetje opraviti obrat v načinu razmišljanja, ki običajno traja leta, začne pa se pri vodilnih. Nekaj napotkov: poskušajte se upreti skušnjavi gašenja, ki prinaša zgolj kratkoročne rezultate, bodite bolj prilagodljivi pri rokih in – ne nagrajujte gasilcev. »Kje so bili takrat, ko so se težave začele?« se sprašuje Bohn, ki vodjem ob tem svetuje, naj raje pohvalijo tiste, ki skrbijo za to, da prakticirajo preventivo namesto kurative.

Vse skupaj je sicer bolj enostavno zapisati kot narediti. Je pa z veliko vztrajnosti, načrtovanja, potrpežljivost in podpore vodstva pogostost dnevnih požarov možno občutno zmanjšati. In ko zaposleni iz rok spustijo gasilne aparate, dobijo več prostora za delo na projektih, ki dvigujejo dodano vrednost ter širijo posel.

Blažej Kupec je novinar spletnega portala Startaj.si.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 39, novembra 2017