Vodimo z možgani, spremenimo navade

Naši možgani iz nas delajo sužnje navad. V ustvarjalnem okolju navade odpovedo, zato je treba vzpostaviti nove oblike motivacije, ki jo Daniel H. Pink imenuje motivacija 3.0.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Biološko avtomatske rutine omogočajo, da se možgani izognejo zamudnemu in energetsko potratnemu odločanju, kadar se enake okoliščine ponavljajo. Charles Duhigg v knjigi The Power of Habit: Why We Do What We Do in Life and Business pravi, da navado sestavljajo trije deli: prožilo, rutina in nagrada. Prožilo možganom sporoči, da ne razmišljajo preveč, ampak vklopijo avtomatski odziv. Sledi rutina: fizična, miselna ali čustvena. Ta postopek se izvede avtomatsko, ko možgani zaznajo prožilo. In za konec – nagrada, ki sporoča, da je prav takšen avtomatski odziv vredno hraniti in ga ponovno uporabiti. Nagrada, ki se sprosti praviloma v obliki možganskih 'kemikalij sreče', je pomembna za vrednotenje pomena posamezne nagrade in vpeljevanje novih navad.

Po Duhiggu lahko navade spremenimo le tako, da prožilo in nagrado ohranimo, zamenjamo pa vmesno rutino. Navad, pravi, ne moremo odstraniti, lahko jih le preoblikujemo: istim prožilcem dodamo drugačno rutino. Pionir ameriške oglaševalske industrije Claude Hopkins je zaslovel s serijo pravil, kako pri potrošnikih oblikovati nove navade. Prve zobne paste v prodaji niso požele uspeha, šele Hopkinsu je uspelo najti ustrezno prožilo in nagrado, ki sta ščetkanje prevedla v rutino.

́Korenček ́ za ustvarjalne ljudi ne deluje!

Foto: Dreamstime

Kampanja za zobno pasto Pepsodent, ki je postala prodajna uspešnica, je temeljila na jasnem prožilu – potrošnike je nagovarjala, da se nam na zobeh pod vplivom bakterij, sline in ostankov hrane tvori nekakšna prevleka, ki jo lahko odstranimo z zobno pasto in ščetkanjem. Razlika, so trdili, bo opazna takoj. Danes iz tega razloga v zobne paste dodajajo okus, ki na koncu ščetkanja sproži občutek 'svežine', ki je za same zobe nepomemben, a možganom sporoča, da smo dosegli zadani 'cilj'. Bistveno za uspeh akcije je bilo, da je želeni rutini Hopkins našel učinkovito in jasno prožilo ter nagrado. Tako je vzpostavil navado, ki je danes del vsakodnevnih opravil večine. Pred kampanjo je zobno pasto uporabljalo le sedem odstotkov Američanov, desetletje kasneje pa 65 odstotkov.

Škodljive navade: analizirajte prožila in nagrade

Prva stopnja v spopadu s škodljivimi navadami je, da analiziramo, kaj so ključna prožila in kaj nagrade, ki spremljajo moteče avtomatske aktivnosti. Duhigg opiše primer Paula O'Neilla, kasnejšega ameriškega nančnega ministra, ki je zaslovel z uspešnim preoblikovanjem velikega ameriškega podjetja za proizvodnjo aluminija preko vpeljave povečane skrbi za varnost delavcev. Ko je leta 1987 postal direktor korporacije Alcoa, je uvedel pravilo, da mu morajo neposredno podrejeni najkasneje v 24 urah predstaviti odzivno poročilo po vsaki nesreči, ki se zgodi kjer koli v tovarni. Vse z namenom, da se rutine in navade spremenijo oziroma postavijo tako, da se napake in nesreče ne bi ponavljale. Nesreče in poškodbe pri delu so postale v podjetju prožilci, ki so signalizirali, da je nekaj v ustaljenih postopkih treba spremeniti oziroma prilagoditi.

Pritisk obljubljene nagrade ali kazni utiša na novo porajajoče sepovezave, ki so bistvo inovativnosti.

Ko je O'Neill prevzel vodenje podjetja, so imeli v tovarnah najmanj po eno nesrečo na teden, po vpeljavi novih običajev pa so v nekaterih obratih minila tudi leta, preden je kak zaposleni ostal tudi en sam dan doma zaradi poškodbe pri delu. Vendar skrb za varnost ni bila le sama sebi namen, izboljšala je tudi siceršnje razmere v podjetju. Ker so bili prisiljeni pri vsaki nesreči ukrepati že v 24 urah, so morali vzpostaviti dobro komunikacijo po hierarhiji navzgor, preko katere so se kmalu začele prenašati tudi pobude, kako bi lahko spremenili dele proizvodnega procesa, ki niso bili neposredno povezani z varnostjo.

Korenček in palica – strup za inovativnost

Daniel H. Pink je v odmevni knjigi Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us poimenoval skrb za preživetje oziroma zadostitev osnovnih potreb z oznako motivacija 1.0. Ljudje smo razvili še drugo obliko motivacije, ki temelji na nagrajevanju in kaznovanju. To Pink imenuje motivacija 2.0 in je sčasoma postala splošno sprejeta oblika za dvigovanje produktivnosti. Pink na podlagi znanstvenih študij ugotavlja, da motivacija 2.0 ni prava oblika spodbujanja inovativnosti. V čem je težava? Algoritmične oblike dela so tiste, pri katerih sledimo vnaprej znanemu zaporedju opravil oziroma zanje obstajajo algoritmi, po katerih opravljamo posamezne delovne sklope in rešujemo težave. V preteklosti je bila večina delovnih mest vezana na algoritmično delo, danes pa vse več delovnih mest zahteva tudi hevristični pristop, kot temu pravi Pink.

Pri tej obliki dela nimamo vnaprej znanih algoritmov, ki bi jim sledili na poti do cilja, potrebna je inovativnost. Strah pred kaznijo in veselje nad potencialno nagrado, kar je bistvo motivacije 2.0, učinkujeta na naše možgane tako, da omejita njihovo pozornost, kar je koristno, če natanko vemo, kaj moramo storiti. V tem primeru metoda korenčka in palice vsaj kratkoročno poveča uspešnost in produktivnost. Žal pa motivacija 2.0 zavira inovativnost, saj pritisk obljubljene nagrade ali kazni utiša na novo porajajoče se povezave, ki so bistvo inovativnosti.

V ustvarjalnem okolju ne razmišljamo o nagradi

Za ustvarjalna opravila je po Pinku ključna motivacija 3.0. Bistveno je, da izvira iz notranje želje posameznika, da bi nekaj naredil in bil v nečem dober. Ljudje imamo močno notranjo težnjo po iskanju novega, učenju in raziskovanju. Ta impulz pa je bistveno bolj slaboten, kot sta primarna motivacija po preživetju in sekundarna motivacija. Da lahko tretja oblika notranje motivacije sploh uspeva, morajo biti razmere v okolju stabilne, da ljudje niso obremenjeni z zadovoljevanjem svojih bolj temeljnih potreb. Motivacijo 3.0 lahko dokaj preprosto zatremo, a če jo znamo primerno gojiti, je lahko izjemno produktivna. Pink izpostavi tri ključne sestavine motivacije 3.0, ki so avtonomija, želja po izpopolnjevanju in smisel, ki ga vidimo v svojem delu. Za uspešno ustvarjalno delovno okolje je pomembno tudi, da so ljudje za svoje delo primerno plačani, kar pomeni, da o denarju in nagrajevanju, ki je del motivacije 2.0, ne razmišljajo več.

Dr. Sašo Dolenc je raziskovalec na Inštitutu za kriminologijo pri Pravni fakulteti v Ljubljani, urednik in koordinator Kvarkadabre – spletnega portala za tolmačenje znanosti.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 31, junija 2015