Vodenje se začne s poslušanjem

Pogovor z Ivom Boscarolom, ustanoviteljem in dolgoletnim direktorjem ajdovskega podjetja Pipistrel, prejemnikom priznanja za življenjsko delo na področju managementa, ki mu ga je Združenje Manager podelilo na Januarskem srečanju.

»Vedno, ko me povabijo kam za govornika, govorim o mojih ‘božjih’ zapovedih,« začne pogovor Ivo Boscarol. »Štejejo produkt, inovativnost, da gledaš v prihodnost, da ne razviješ tistega, kar imajo že drugi, da si prvi na trgu,« hiti nadaljevati dolgoletni prvi mož Pipistrela, ki mu ne zmanjkuje energije za nove velike projekte. »Pomembno je, da imaš dobro ekipo, ki zna razviti tvoje ideje, pa vitko proizvodnjo, blagovno znamko, saj ta prinaša pravo dodano vrednost. Ko imaš vse to, mora izdelek priti do kupca, sicer krog ni sklenjen,« je jasen. Dodaja, da se vse začne in konča pri ljudeh, pri ekipi in pri zadovoljnem kupcu: »Ta vas lahko sesuje ali vzdigne. Danes je vsak kupec, dobavitelj in zaposleni na dosegu tipke na miški. Če nas je 10 milijonov zadovoljnih, tega ne ve nihče. Če pa so trije nezadovoljni, ve ves svet.«

Tega se je, pravi, skozi leta učil tudi na lastni koži. »Prvi šok je bil, ko sem spoznal, da sploh ni važno, koliko ima nekdo plače, ampak koliko plače ima njegov sodelavec. Zato sem se odločil, da bomo vsi imeli povprečne plače, nihče ne bo imel ne minimalne ne ekstremne. Zaposlene pa bomo motivirali z drugimi stvarmi: da lahko s ponosom povedo, kje so v službi, da lahko spreminjajo svet, s socialno varnostjo na dolgi rok.«

Pogosto slišimo, da se v Sloveniji ne da dobiti kadra. Kako ga vi pripeljete v Ajdovščino?

Kadra je kolikor hočeš, moraš pa ljudi motivirati, da pridejo v kraj, kot je Ajdovščina, ki je, z vsem spoštovanjem, praktično nikjer. Da pustijo službe v Airbusu in pridejo sem zaradi vzdušja, kolektiva, zaradi tega, kar delamo. Moji inženirji bi verjetno kje v ZDA dobili letno po 250.000 dolarjev, pa nihče ne gre stran in nima podpisane konkurenčne klavzule, ker vem, da ne bo nesel znanja drugam.

Imeli ste pogum za samosvojo pot, da se sami učite in delate tako, kot se vam zdi prav. Kakšen je vaš nasvet kolegom, da ta pogum najdejo v sebi?

Če nekdo ni pogumen in prepričan vase, da noben zid ni tako debel, da ga z glavo ne bi mogel prebiti, je bolje, da je dober in zaupanja vreden zaposleni, kot da gre samostojno pot. Zaupanje vase je prvo, potem sposobnost vodenja in poslušanja. Vodenje se začne s poslušanjem.
Recept, kako zastaviti podjetje, da bo uspešno, je najprej na spoštovanju zaposlenih. Vse drugo se da kupiti, spoštovanja,

Že pred 20 leti sem začrtal strategijo podjetja, vizijo, ki se jo še danes držimo kot pijanec plota. Če imaš jasno določene cilje, če ekipa ve, kaj mora delati tudi na dolgi rok, se vodenje kar dogaja.

zaupanja in posledično pripadnosti, pa ne. Ko enkrat ustvariš pripadnost, ni več ovir. Če zaposlenim omogočite, da imajo zgodbo, ki jo soustvarjajo, jim omogočite napredovanje, jim omogočite prosti čas za zasebno življenje, korektno plačo, organiziranost, da v 7,5 urah na dan naredijo, kar si zastavimo, socialno varnost, da v podjetju dočakajo upokojitev, jim sploh ni treba razmišljati, da bi šli drugam. To je to!

Kako pa ste se vi učili vodenja, na kakšen način ste začeli, kakšne so bile vaše lekcije?

Če imate v sebi filozofijo, da boste delali na način, da drugim ne boste škodili, da boste v tem uživali, potem se ekipa kar začne graditi okoli vas.

Vodenje je tako spontan proces, da ne vem, kdaj sem se ga naučil ali kako. Je proces, ki se mi je zgodil. Imel sem srečo, da sem lahko naredil ekipo, ki je znala moje ideje udejanjiti in postaviti procese, ki so danes potrebni. Če ne bi pred leti zaposlil gospe z izkušnjami iz velike delniške družbe, Pipistrela nikoli ne bi prodal, ker sem ga vodil na ‘obrtniški’ način, tudi ko sem že imel več kot 200 zaposlenih v mednarodni skupini treh podjetij.

Že pred 20-imi leti sem začrtal strategijo podjetja, vizijo, da bomo postali pionir električnega in brezemisijskega letalstva, ki se je še danes držimo kot pijanec plota. Če imaš jasno določene cilje, če ekipa ve, kaj mora delati tudi na dolgi rok, se vodenje kar dogaja.

Kje so pri vodenju ljudi največji izzivi?

Mogoče to, da znaš dovolj hitro ugotoviti, kje se novi sodelavec najbolj počuti in znajde. Ker bo zaposleni najbolj učinkovit in največja dodana vrednost, če se bo na svojem delovnem mestu ‘našel’, se čutil motiviranega, tudi zasluženega, da je del zgodbe. Včasih sem zaposlil človeka na neko mesto, potem pa ugotovil, da bi mu ležalo kaj drugega. Imamo zaposlenega, ki smo ga sedemkrat prezaposlili in se vsakokrat pogovarjali, ali mu damo še eno priložnost. Ker najbolj enostavno je biti nezadovoljen, v opoziciji. Potem smo ga dali za vodjo elektro oddelka, kjer je zablestel, in je tu uspešen še danes.

Zakaj ste vztrajali z njim?

Ker nisem pri ocenjevanju ljudi nikdar človek na prvo žogo. Kdaj se odločiš in kako se odločiš, ni enostavno, res ni. Naredil sem veliko napak, ampak na ekipi mislim, da sem jih najmanj.

Katera pa je vaša najbolj ‘boleča’ napaka?

Sem človek, ki mora videti rezultate svojih rok. Pred leti, ko se je komaj začelo govoriti o Bitcoinih in je bil vreden nekaj centov je k meni prišel kupec iz Anglije in rekel, da bi kupil Taurusa ter ga plačal v Bitcoinih. In jaz sem rekel: ‘No way’. Danes bi imel 160 milijard, pa sem rekel ne. Ampak mogoče je prav tako, ker bi vmes kdo ve kolikorkrat propadel. Sprejel sem marsikatero takšno odločitev, ki ni bila logična in prava; naredil sem precej napak.

Zdaj znanje predajate tudi mladim podjetnikom. Kako poteka mentoriranje?

V zadnjih letih na Pipistrelu je bila vsa ‘logistika’ s produkti, dobavitelji, kupci, zaposlenimi itd. kar velik zalogaj zame. Vse je bilo že na tako visoki ravni, da – če sem čisto odkrit – nisem več užival toliko kot na začetku, čeprav sem imel dobro ekipo. In zdaj se spet lahko ukvarjam s tistim, v čemer sem res užival. S tem ko je podjetje še majhno, ko vidiš ekipo, ki ji žarijo oči, ekipo, ki ima ideje popolnoma izven okvirjev, ekipo, ki lahko marsikaj ustvari, ampak potrebuje tudi zagonski kapital ipd. Ko si spet v teh svetovih, vam da toliko energije, kot da bi se vrnili 30 let nazaj.

Če skočimo na začetek, 30 in nekaj let nazaj. Kaj je tako privlačnega v letalstvu, da ste tukaj našli svoje poslanstvo?

V tistem času sem živel od fotografije in sem velik del dneva preživel v temnici. Ko sem prihajal ven in videl, kako zunaj sije sonce, me je to začelo vedno bolj privabljati. Sicer sem že prej nekaj letel, ko pa so se pojavili prvi zmaji, me je letenje čisto prevzelo, zlasti še ko smo jim dodali motor za poletanje s tal. Bili so res počasni, omogočali so letenje tik nad travo, nizke prelete grmov, letenje tik nad reko… Letenje kot ga doživljajo ptice, me je tako prevzelo, da sem se začel ukvarjati

Če me vprašate, kateri je bil najtežji in kateri najsrečnejši trenutek na moji poslovni poti, je to en in isti. Ni mi bilo lahko prodati večinskega deleža, ampak po drugi strani sem bil tako srečen, da sem zagotovil socialno varnost za zaposlene.

tudi z zakonodajo. Na začetku smo bili prepovedani, zato smo leteli samo zvečer, ko je bilo letališče zaprto. Iz tega izhaja tudi ime, ker smo bili kot netopirji na večernem nebu (op. netopir je latinsko pipistrelus). Ko smo videli, da bi se potencialno dalo dejavnost tudi legalizirati, smo postopoma naredili novo letalsko kategorijo, tako da smo že takrat spreminjali svet. Bil sem prvi zasebni proizvajalec letal na Balkanu. Postopoma me je vse to prevzelo, nastala je zgodba, ki se še dogaja.

Prestavimo se leto nazaj, ko ste prodali Pipistrel. Kako boleče je bilo sprejeti to odločitev?

Zavedel sem se, da moram podjetje prodati, ker ga bom sicer potopil. Ko so konkurenti začeli investirati milijarde v električne pogone in električna letala, ki smo jih mi prvi certificirali, sem vedel, da sami ne bomo mogli dolgo preživeti na trgu. Imel sem dve možnosti, kaj narediti; ali se bom šel alfa samca naprej in potopil podjetje ali naredil kako bolj drastično potezo. Šest mesecev smo se pogajali s Textronom, ki je 90 let na trgu in je naredil ter certificiral več letal kot vsi letalski proizvajalci skupaj, samo o tem, kakšni bodo moji pogoji. Ti so bili, da ne bodo odpustili nobenega zaposlenega, da bodo ohranili blagovno znamko, da bodo širili proizvodnjo in razvoj v Sloveniji, da bodo vsi moji projekti šli naprej itd. Ko so vse to sprejeli, smo se začeli pogovarjati o ceni. Če me vprašate, kateri je bil najtežji in kateri najsrečnejši trenutek na moji poslovni poti, je to en in isti. Ni mi bilo lahko prodati večinskega deleža, ampak po drugi strani sem bil tako srečen, da sem zagotovil socialno varnost za zaposlene. Šele takrat mi je odleglo in to je bil dejansko zelo vesel trenutek v mojem življenju. Ko sem videl še, da bom lahko svojo notranjo željo oz. potrebo po družbeni odgovornosti tudi uresničil … Da bom lahko nagradil zaposlene, vrnil občini to, kar nam je dala, pa nenazadnje tudi vsem Slovencem, saj so bile subvencije tudi od vseh nas, da bom lahko naredil nekaj za družbeno dobro. Potem vidite, da sta ta dva občutka v bistvu zelo združena – je težko, ampak je fajn. Zdaj lahko delam druge zgodbe, ko vidim, da Textron drži vse obljube in da lahko doniram. Vse to me osrečuje in zelo bogati, čeprav sem zaradi tega pri nekaterih kolegih drugače razumljen kot prej …

Zakaj?

Sploh ne veste, kdo mi je najbolj zameril to, da sem doniral 30 milijonov evrov. Moji kolegi!

Ker?

Kakšen norec, da sem, kaj se grem itd. Od vseh bi pričakoval takšno reakcijo, a od mojih, nekaterih dobrih kolegov pa ne. Podjetništvo je v Sloveniji tako polarizirano kot politika. Poznam jih veliko, ki razmišljajo tako kot jaz, mogoče niso zgodbe toliko znane, a veliko je tudi takih, ki razmišljajo čisto drugače. A to me ne bo ustavilo, ker ko vidite, da lahko pomagate, je to osebno zadovoljstvo, ki se ga ne da opisati.

Če se v tem duhu dotaknemo vaše že ponarodele izjave: ‘Slovenci oprostimo vse, samo uspeha ne’. Kaj vas je pripeljalo do tega spoznanja?

Ta izjava bo aktualna še čez 500 let, ker Slovenci smo enostavno taki. Vedno smo morali biti pridni delavci, nismo pa smeli dvigniti glave, ali biti boljši od povprečja, ker bi tujci, ki so nam vladali, ostale priganjali, da so tudi boljši od povprečja, zato smo take sami ustavili. Tega ne bomo spremenili, ker imamo to v genih. Slovenija je edina država na svetu, ki nima živečega ali pa realnega, pokojnega nacionalnega junaka. Naši junaki so samo pravljična bitja, ker si ne drznemo nikogar izpostaviti. Ne znamo se poistovetit z uspehom, ne smemo se pohvaliti. V Ameriki lahko poveš, koliko si zaslužil, koliko si doniral. Povej tukaj, koliko si zaslužil, jutri imaš davčno na glavi, ker ne verjamemo niti sami sebi, da ne skrivamo. To je vzrok, da Slovenci ne bomo nikoli

Danes je vsak kupec, dobavitelj in zaposleni na dosegu tipke na miški. Če nas je 10 milijonov zadovoljnih, tega nihče ne ve. Če pa so trije nezadovoljni, ve ves svet.

narod ponosa. Lahko bi bili prva Švica, ne druga ali pa tretja, ampak najprej bi morali biti ponosni nase. In če ne bomo ponosni, bomo počasi kot narod asimilirani od močnejših okrog nas. Zato kot država nimamo močnih vodij, dolgoročne vizije in strategije. Vsaka vlada dela svojo, čeprav se vizija dela za 40 let, vlada bi jo morala izvajati, ne pa delati na novo, samo da je drugačna od prejšnje. Volivci imamo žal kratkoročen spomin in namesto programa na volitvah vedno znova volimo embalažo.

Mislite, da bomo kdaj prišli do točke, ko bomo v Sloveniji lahko rekli: ‘Spoštovani podjetnik’?

To je po moje zelo dolgoročna želja. Kaj sem že omenil? Ni važno, koliko ima nekdo plače, pomembno je, koliko ima sosed oz. sodelavec. To je tisto, kar dela Slovenijo revno! Ker je pomembno, da smo vsi enaki in vsi revni. In tisti, ki vztrajamo ter vlagamo v Slovenijo, smo čudni.

Pa vendar v javnosti veljate za zgled …

Polovica Slovencev bi mi postavila spomenik, polovica bi me utopila v žlici vode. Slovenci smo zelo polarizirani, vsakega hočemo ukalupiti, ne razumemo širine. Čeprav nisem bil nikdar član nobene stranke, me vedno nekam umeščajo, ker sodelujem ali svetujem vsem vladam, ki me hočejo poslušati in slišati. Ne pustim pa si vzeti pravice, da tudi javno povem, kaj se mi ne zdi prav. Tudi sedaj, ko je ustanovljen ‘Strateški svet za utišanje drugače mislečih’, ne bom tiho.

Slišimo, da se zdaj lotevate različnih projektov. Kateri je zdaj vaš fokus?

Več jih je, ampak trenutno je to projekt, ki bo nastal na območju Žita, nasproti Koloseja. Tu bi radi za Ljubljano naredili največje možno zeleno površino, skupno igrišče in prostor za druženje. Od iger z žogo, prostora za piknik, raznih vadbenih prostorov, igral za otroke, družbene igre, tekaške in trim steze, hišne ljubljenčke … vse, kar se lahko dogaja na prostem svežem zraku na travi, brez betona.

Skozi celoten pogovor ste se dotaknili glavnih smernic, ki jih tudi ZM letos zasleduje: spoštljivost, pogum, trdoživost. Katera od teh je vam čez vse?

Jaz bi dodal še eno – družbena odgovornost. Brez tega ne bo šlo na dolgi rok.

Saša Gnezda je glavna urednica v podjetju Mediade.

Preberite tudi