Vodenje mlajših generacij: navodila za uporabo

V delovnih okoljih nikoli do sedaj ni delalo istočasno toliko različnih generacij. Mlajše generacije, ki vstopamo na trg dela, smo – vsaj za zdaj – svet zase. Zrasli smo s sodobnimi tehnologijami in živimo informatizirano, v vsakem trenutku. Radi delamo, vendar mora imeti naše delo večji in višji smisel kot le delo zaradi dela. Zato smo za vodje nekoliko zahtevnejši. In hkrati: če boste dobro vodili nas, boste zagotovo bolje vodili tudi starejše.

Smisel, optimizacija in zgled

Mlajše generacije ne živimo več za dolge delovnike, všeč so nam ideje iz tujine o 6-urnih ali 4-dnevnih delavnikih, ki pa so toliko bolj učinkoviti. Stremimo, da delo opravimo hitro, efektivno in kakovostno. To pomeni, da se sprašujemo, katere naloge so bistvene, katere so prioritetne in katere so odveč. Hkrati pa mora naša služba imeti smisel – točno moramo vedeti, zakaj je naše delo pomembno in zakaj mora biti opravljeno. Od vodij zahtevamo, da so zgled s svojim načinom dela. Pri tem smo pozorni, da stremijo k optimizaciji procesov, svoje delo opravljajo kakovostno in so spoštljivi do vseh svojih sodelavcev. Hierarhije ne spoštujemo per se, temveč si morajo posamezniki spoštovanje zaslužiti. Vem, včasih znamo zveneti predrzno.

Fleksibilnost dela in odklopi

Za mlajše generacije je ravnotežje med delom in zasebnim življenjem izrednega pomena. Poleg službe želimo imeti čas (in energijo) še za svoje hobije, druženje s prijatelji ipd. Pomemben nam je prilagodljiv delovni čas, da ne sedimo v pisarni, ko ni dela, in da lahko delamo od doma ali iz apartmaja na morju. Hkrati pa želimo jasno ločen delovni čas in zasebno življenje, kar pomeni, da nočemo biti dosegljivi 24/7. Tudi počitek je del treninga.

Pohvala in kritika: stremimo za obojim, a ne nujno v sendviču

Pogosto se zgodi, da gre vodja v dve skrajnosti: zgolj kritizira opravljeno delo nekoga in za povrhu nikoli ne pohvali. Mlajši ne potrebujemo hvale, temveč zgolj informacijo, ali je bilo delo dobro opravljeno: to nam je orientacija in sporočilo, da se razvijamo v pravi smeri. Hkrati smo – četudi to ni vedno vidno – hvaležen odjemalec na objektivnih dejstvih oblikovane kritike, podane na sprejemljiv način. To pomeni, da se konstruktivno komentira napake in ne osebe, hkrati pa ponudi pomoč.

Prosim, prisluhnite mi, aktivno

Lahko je govoriti, težje je poslušati. Mlajši smo načelno polni energije, novih zamisli in v nas tičijo znanja z različnih področij: želimo ga dati v uporabo! Čeprav je vodja še tako prepričan v svoj prav, je za nas pomembno, da smo slišani. Aktivno poslušanje lahko prinese ogromno novih idej, ki se na koncu izkažejo v izredno pozitivnem smislu za podjetje – tako v učinkovitosti opravljenega dela kot tudi v povečanih prihodkih in/ali zmanjšanih stroških podjetja.

Proste roke pri delu, skupaj s podporo in vodenjem

Mladi potrebujemo samostojnost v kombinaciji s kakovostnim vodenjem in povratnimi informacijami. Mladi najraje delamo na način, da dobimo nalogo in splošne usmeritve ter nalogo opravimo sami. Vmes pa nekdo preveri, kako nam gre in kje potrebujem pomoč ali nasvet. Radi se učimo na napakah, a le če jih je dovoljeno delati.

Vsak od nas je drugačen

Če je včasih veljalo, da se je delavec bal, da bo odpuščen, če bo naredil nekaj narobe, mlajše generacije dajo odpoved same, ko jim delovno okolje ali plačilo ne ustreza. Ker je za uspešnost podjetja izjemnega pomena, da dobre delavce obdrži kar se le da dolgo, je pomembno, da podjetja in vodje mlajše generacije obravnavajo kot ljudi in ne le kot številko, ki je zamenljiva. Zahtevamo razumevanje naše raznolikosti in vključevanje. Želimo delo opraviti hitro in kakovostno, biti za to ustrezno nagrajeni (stimulacija, dodaten prost dan, udeležba na izobraževanju), in imeti dovolj časa zase ter osebni razvoj. Vemo, da smo morda za vodje nekoliko zahtevnejši. A hkrati: če boste dobro vodili nas, boste zagotovo bolje vodili tudi starejše.

Ajda Vodlan je strokovna sodelavka za komuniciranje v Združenju Manager. Ana Čelhar je mlajša sodelavka za digitalni marketing v podjetju Mediade. Članek je bil objavljen v 51. številki MQ revije.

Preberite tudi