»Vodenje globalnega inoviranja ni posel za 20-letnike«

Svet je bil nekoč globalna tržnica. Potem je postal globalna tovarna. Danes je globalna garaža. Konkurenco bijejo lokalni in globalni inovatorji. V čem je razlika med njimi?

»Najprej opravimo z zmedo v izrazih,« svojo predstavitev za Združenje Manager na NT konferenci v Portorožu prične dr. Jose Santos s francoske poslovne šole INSEAD. Namreč, pomešali smo dvojice globalno-lokalno ter univerzalno in partikularno (posamezno, posebno). »Vse tu notri je lokalno,« razloži. A ko pokaže na prenosnik in na projektor, pojasni: »Če je nekaj prisotno povsod, pomeni, da je univerzalno, ne globalno. Pogled skozi okno na portoroško obalo, to pa je partikularno: ne obstaja nikjer drugje.« Kot poudarja, pojem globalnega ne pomeni vseprisotnosti ali razpoložljivosti povsod, temveč celoto, svet kot sistem. »V podjetjih bodo vedno prisotne odločitve o tem, kaj naj bo univerzalno in kaj partikularno. A za razliko od tega danes ni več odločanja o globalnem in lokalnem: obstaja oboje hkrati.«

Od tržnice preko tovarne h garaži

Ko opravi z osnovnim razumevanjem, hitro povede v razlago treh stopenj globalizacije. Če je globalni trg v 70. letih minulega stoletja prinesel prodajo po celem svetu in na primer vseprisoten McDonalds, IKEO, CNN in Ford, svetovna ´tovarna´ pomeni upravljanje globalne verige vrednosti, ki se je razvilo v 90. letih, in koncept ´izdelano kjerkoli na svetu´. Primer za to so podjetja IBM, McKinsey itn. V sodobnem času pa se globalizacija in svet kot garaža nanaša na globalno inoviranje in soustvarjanje s celega sveta. »Vzemimo za primer Byton, start up, ki sta ga vzpostavila nekdanja izkušena člana najvišjega managementa – podpredsednika BMW-ja. Dizajn[SG1]  management so vzpostavili v Nemčiji, raziskave in razvoj na zahodni obali ZDA, globalni sedež imajo v Nanjingu na Kitajskem, globalni marketing in prodajo vodijo iz Pekinga, odnose z investitorji upravljajo v Hong Kongu.« Kot pravi, to zahteva veliko znanja managementa.

Foto: arhiv Združenja Manager

Troje znanj: tehniško, tržno in uporabniško

Razlog, zakaj je takšen pristop smiseln, je v treh vrstah znanj, ki jih morajo podjetja obvladovati: tehniško, tržno ali poslovno ter uporabniško. Če je prvo zelo mobilno ali ga lahko dobimo na različnih koncih sveta (znanost, tehnologije), sta drugi dve vrsti znanja bolj lokalizirani, poudarja. Kot tudi, da na uporabniško znanje pogosto pozabimo. »Uporabniško znanje je vezano na to, ali znajo vaši kupci ali potrošniki uporabljati izdelek. Vzemimo za primer avtomobil – če ga kupec ne zna uporabljati, se ta izdelek ne more tržno uspešno razvijati.« Kot pravi, je v ozadju uporabniškega znanja zanimivo polje t. i. uporabologije (ang. usology). Tudi tržno znanje je praviloma vezano na lokalno okolje, zato ga je smiselno zajemati lokalno, od lokalnega ponudnika ali partnerja. »Ti dve vrsti znanja težko premikamo preko mej, saj sta pogosto specifični glede na kontekst in potrebujeta ´analogne´ ter ne ´digitalne´ mostove,« razloži. Pri tem so z analognim mišljeni ljudje in odnosi.

Kot poučen poslovni primer prikaže podjetje iz Brazilije ABInBev ki obvladuje 25 % svetovnega trga piva. Četudi fotografija najvišjega managementa kaže pretežno brazilsko narodnost vodstva, je podjetje globalno zasidrano in je vzpostavilo edinstven model vodenja, znan kot AmBev way, ki kombinira znanje s celega sveta. Znanje celovitega upravljanja kakovosti (TQM) in proizvodnje zajemajo z Japonske, direktne prodaje in distribucije iz Brazilije, glede vrednot in razvoja ljudi se zgledujejo po Wall Streetu na vzhodni obali ZDA, znanje skalabilnosti in procesov pa črpajo iz osrednje Amerike, kjer so njihovi zgledi korporacije, kot so Pepsi, AB in WalMart. »Podjetje je iz Brazilije, a ni brazilsko,« poudarja Santos.

Če je nekaj prisotno povsod, pomeni, da je univerzalno, ne globalno. Partikularno je tisto, kar ne obstajanikjer drugje. Vir: gradivo dr. Jose Santosa

Dve izbiri v mednarodni tekmi

V nastajajočem globalnem svetu po Santosovem mnenju obstajata dve izbiri: položaj t. i. izvoznika kulture ter položaj globalnega inovatorja. V prvem primeru konkurenčna prednost izhaja in je povezana z dejavniki nacionalnega porekla, medtem ko globalni inovatorji svoj položaj obvladujejo z organizacijskimi zmogljivostmi in managementom. »To ni delo za 20-letnike. Vodenje globalnega inovatorja zahteva izkušnje in zrelost,« na pomen managerske stroke opozarja Santos, ki verjame tudi, da v globalnem svetu lokalno bolj kot kadarkoli prej pridobiva na vrednosti. »Dnevi kroženja idej preko central so mimo. Globalizacija terja potiskanje zmogljivosti na lokalne time, ki so opolnomočeni za prevzemanje tveganj – in ti to vedo in nimajo dvomov o tem. Globalni voditelji cenijo, kako njihovi kolegi opravljajo delo v lokalni kulturi in okolju. Prizadevajo si, da je delo timov dragoceno za njih in njihovo deželo. Barbari Domicelj, direktorici Microsofta Slovenija in njenemu timu mora njeno vodenje prinašati občutek, da delajo nekaj dobrega za Slovenijo in ne za nekaj tako oddaljenega, kot je maksimiranje vrednosti delnice mednarodne korporacije. Sicer njihovo delo hitro izgubi smisel.«

Globalna garaža: 5 ključnih sporočil

Jose Santos managerjem sporoča, da v globalnem digitalnem svetu:

·         vsako podjetje potrebuje globalno strategijo;

·         je lokalno bolj pomembno kot kadarkoli;

·         je odločitev o lokaciji bolj pomembna kot kadarkoli: od kod bo podjetje črpalo svojo konkurenčno prednost in gradilo prihodnost;

·         je analogno bolj pomembno kot kadarkoli – dostop do digitalnega imajo vsi, razlikovalo vas bo analogno;

·         je management bolj pomemben kot kadarkoli doslej!

Mag. Edita Krajnović je direktorica in urednica v družbi Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 41, julija 2018

Preberite tudi