Ves čas v malo prevelikih čevljih

Mladi manager 2018 je postal Igor Verstovšek, solastnik in prokurist podjetja Cosylab. Po izobrazbi fizik, ki je pri 23. letih skupaj s kolegi izvedel ultimativni ‘študentski’ eksperiment: ustanoviti podjetje.

»Začeli smo kot skupina študentov, ki ni vedela nič o managementu ali voditeljstvu. Imeli pa smo en drugega, mentorja Marka Pleška in dobro smo se razumeli. To je bil glavni razlog, da smo ustanovili podjetje. Potem so se stvari kar nekako začele dogajati,« začetke Cosylaba, vodilnega ponudnika na področju dobave strojnih in programskih rešitev za krmiljenje jedrskih pospeševalnikov ter drugih velikih fizikalnih eksperimentov, opisuje Verstovšek.  

Cilj podjetja, ki zaposluje 180 ljudi, ima pet hčerinskih družb po svetu in je v zadnjem fiskalnem letu preseglo 15 milijonov evrov prihodkov, je postati nepogrešljiv dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka). Razmišljaj pogumno. Bodi skromen. Trdo delaj. Uživaj življenje. To so vrednote Cosylaba. »Na prvi pogled so si med sabo v nasprotju,« pravi sogovornik, »ampak se nam vseeno zdi, da je zdrava mera med njimi tista, ki jo želimo zasledovati«. Zdravorazumsko za zdrav odnos do dela, zaposlenih, inovativnosti na eni in sposobnost učenja iz lastnih napak na drugi strani.

Kako ste vi kot vodja rasli skupaj s podjetjem od leta 2001?

Na začetku smo morali skrbeti, da smo izpeljali vse projekte. Takrat ni bilo v ospredju projektno vodenje, glavno je bilo, da smo vztrajali in vsi prodajali. Vsi smo delali vse, kolikor smo pač znali. Vedeli smo, da bomo le, če bo vsak izmed nas dovolj samostojen, projekte izpeljali. To je bila prva faza, morali smo se naučili resno izvajati projekte za denar. Preskok od tega, ko nekaj delaš, da narediš izpit, do tega, da te stranka sprejme, je velik.

Kmalu smo dobili toliko naročil, da smo potrebovali nove ljudi. Te smo uvajali na edini način, ki smo ga poznali. Preko dela, sprejemanja odgovornosti smo, ne da bi se zavedali, kar naenkrat postali mentorji novim sodelavcem. Tako smo naravno postali projektni vodje in vodje ekip. Skozi leta sem ves čas na isti poziciji, a podjetje raste. Najprej sem se naučil biti projektni vodja, potem vodja ekipe, nato vodja produkcije in na koncu še vodja večje organizacije. Tako bi najbrž naravno rasla moja kariera tudi v kakšnem drugem podjetju, samo da je tukaj Cosylab sam rasel in jaz z njim.

Prejemnik priznanja za življenjsko delo Bogomir Strašek pravi, da je že od malih nog želel biti med najboljšimi, biti drugačen. Ste tudi vi že od nekdaj želeli delati nekaj izvirnega?

Moja osnovna motivacija izhaja iz veselja nad naravoslovjem in razumevanjem, kako stvari delujejo. Vedno sem stvari hotel razumeti, razstaviti, nato pa jih po svoje sestaviti. Tudi znotraj podjetja delujem na ta način. Z globljim razumevanjem širše slike želim stvari narediti po svoje, izven okvirov in navodil. 

Mlade hitro navdušiš za nekaj novega, vendar če ni hitrih rezultatov, to navdušenje hitro popusti, še meni Strašek. Kako vi, mladi manager 2018, gledate na hitre uspehe? Ste danes enako navdušeni nad tem, kar počnete, kot ste bili na začetku?

Že od začetka sem navdušen, ni me še minilo. Na naših projektih smo v stiku z vrhunsko znanostjo, z raziskovanjem narave, z vrhunsko industrijo, ki jo pospeševalniki uporabljajo. Tudi zdravljenje raka je samo po sebi zanimivo; navdušuje me, da lahko k temu nekaj prispevamo. Kar se tiče mladih, se mi zdi, da so res navdušeni nad stvarmi, ker jih vidijo, doživijo prvič. Ko greš prvič na poslovno pot ali prvič končaš projekt, je super. Zdaj to navdušenje opazujem pri naših mladih zaposlenih. In sem navdušen nad njihovim uspehom skoraj toliko, kot sem bil nad svojim. Ker ves čas rastemo, se stvari ves čas spreminjajo, tako da se pri nas zelo težko kdo naveliča. Čim ima ambicije, da bi počel kaj novega, stopil v večje čevlje, to možnost tudi hitro dobi. Večina ljudi je pri nas v malo prevelikih čevljih.

Kateri mejnik v vašem razvoju kot vodje bi izpostavili? Katera lekcija vas je najbolj ‘streznila’, iz katere ste se največ naučili?

Ko sem izpustil nadzor nad konkretnimi projekti in sem začel upravljati s podjetjem kot celoto.

Takrat izgubiš pregled nad detajli, ki ti dajejo občutek varnosti. A se nasloniš na svoje sodelavce, ki jim lahko zaupaš, da bodo projekte peljali naprej. Ti si tam predvsem, da jim omogočiš, da to lahko počnejo. Da pripraviš podjetje, da jim pomagaš najti dodatne sodelavce, pomagaš spraviti skupaj procese. Seveda pomagaš reševati konkretne probleme, vendar ne z namenom, da problem samo rešiš, ampak da se vsi skupaj naučimo, kako naslednjič do enakega problema ne bo prišlo.

Pred časom je na dogodku v tehnološkem parku Mark Pleško izjavil, da vas je največja napaka stala osem milijonov. Kako ‘proste roke’ dajete sodelavcem in kakšen je vaš proces učenja iz napak?

Zelo proste roke damo. Zakaj? Prvič, ker smo v to prisiljeni, ker se še učimo in sami ustvarjamo trg, kjer še ni uveljavljenih postopkov, kako nekaj storiti. Zelo nam je pomembno, da ljudje razumejo, da lahko tvegajo, poskusijo na nov način. Potem je tu vprašanje, kaj šteješ za napako in kaj ne. V primeru, ki ga je omenil Mark, smo izgubili dva posla. V kakšni drugi organizaciji, kjer se napake bolj prikrivajo, bi lahko imeli nešteto razlogov, zakaj ju niso dobili. Napake si želimo jasno opredeliti in jih ne prikrivati. Ni narobe, če narediš napako, celo spodbujamo, da jo jasno poveš. Res ne maramo, če kdo kaj prikrije, ker se potem nič ne naučimo, po glavi nas pa še vseeno udari. Imamo post-morteme: ko zgubimo posel ali nas zapusti sodelavec, naredimo podrobno analizo. 

Imamo post-morteme: ko zgubimo posel ali nas zapusti sodelavec, naredimo podrobno analizo. Ljudje to resno vzamejo, vzamejo si čas, da natančno povedo, kaj je šlo narobe, kaj so oni naredili narobe.

Ljudje to resno vzamejo, vzamejo si čas, da natančno povedo, kaj je šlo narobe, kaj so oni naredili narobe, in poskusijo to kolegom predstavit na peer-to-peer nivoju vodij skupin. To sproži debato. Najbolj zanimivo je, da potem nekdo drug reče: »Jaz sem zdaj v podobni situaciji. Mogoče si pa lahko jaz s to tvojo izkušnjo pomagam.« Na ta način hitro pridemo iz negativne situacije in že gledamo, kako lahko kje drugje, v kakšni drugi situaciji še kaj storimo, da zadeve preprečimo.

Je to težko, ker smo po naravi malo nagnjeni k prelaganju krivde? Je težko priznati pred drugimi, kaj je bilo narobe?

To je del kulture podjetja, ki jo vpeljujemo od samega začetka, ko ljudi sprejmemo. Morajo v akademijo, investirati morajo dva tedna svojega časa, skupaj z mentorjem rešujejo naloge. Namen akademije ni samo, da vidimo, če nekdo tehnično obvlada stvari, ampak tudi, kako se bo odzival tekom procesa. Velikokrat gredo stvari narobe, naloge so načrtno narejene odprto, moraš se sam precej znajti, tako hitro pride do simulacij stresnih situacij. Na ta način mentor vidi, kako človek reagira na napake ter na stres in tako že med postopkom spoznavanja včasih koga zavrnemo. Ne zato, ker se tehnično ne ujame, ampak ker že mentor vidi, da išče samo izgovore, namesto da bi po pravici povedal, kaj je narobe. Ljudem, ki pridejo iz kakšnih drugih organizacij, pa po tej povratni informaciji kar odleže, saj spoznajo, da so lahko taki, kot so si vedno želeli biti.

Pravite, da ste zelo ponosni na vašo organizacijsko kulturo. Česa v podjetju ne bi nikoli tolerirali?

Ene stvari so zelo očitne, npr. goljufanje, zavajanje ipd. So pa tudi takšne, ki niso tako očitne, a so vseeno lahko nevarne. Lahko jih toleriraš, ker se ne zdijo nič posebnega, na dolgi rok pa lahko naredijo veliko škode. To, da nekaj ne poveš odprto, tudi če je nekdo nezadovoljen. Da se ustvarijo neke notranje politike, govorice itd. Pri nas ima vsak možnost za svoj razvoj, tako da do takih trenj načeloma ne prihaja. Če pa se kdaj pojavijo, jih poskušamo takoj razčistiti. To je le znak, da se nekaj nismo dovolj dobro dogovorili. Smo zelo proaktivni, stvari skušamo reševati, preden postanejo problem. 

Sodelavci vas opisujejo, da imate izjemno sposobnost razumevanja in reševanja kompleksnih problemov. Katere vaše lastnosti vodje pa bi vi izpostavili?

Da znam poslušati in potem najti skupno rešitev; neke vrste demokratičnost. Pri nas tak način dobro deluje, imamo ljudi, ki so res motivirani, imajo veliko znanja in se trudimo, da dobijo čim več informacij glede globalnega dogajanja v podjetju. Predpostavljamo, da bodo ob obilici informacij ljudje sami dobro presodili in jih je treba samo usmeriti. Ko se dobimo, povemo, kako kdo vidi stvari in potem zelo hitro pridemo do rešitve. Iz vseh predlogov se skupaj dogovorimo za nekaj variant, ki jih podrobneje razdelamo.

Ker ves čas rastemo, se stvari ves čas spreminjajo, tako da se pri nas zelo težko kdo naveliča. Čim ima ambicije, da bi počel kaj novega, stopil v večje čevlje, to možnost tudi hitro dobi.

Nič ni narobe, če se potem nekdo izmed nas med njimi odloči, ker se pač mora. Vsaka izmed teh rešitev je namreč za nekaj dobra in za nekaj slaba. Včasih tak način dela zahteva več potrpljenja, ampak na dolgi rok se mi zdi to pravi način, saj na ta način ljudi učiš, kako poteka postopek sprejemanja odločitev. Moj način dela sovpada s tem, kako je Cosylab sestavljen.

Nimamo idealnih kadrov, je omenil Strašek. Da pa bodo razvijali tiste, ki jih imajo. Kako je s kadri v Cosylabu? Občutite splošno pomanjkanje inženirskih kadrov, ki vlada na trgu?

Ljudem poskušamo ponuditi, da jim je pri nas všeč. To je kombinacija več stvari in morda niso za vse enako atraktivne. Naši projekti so zelo dolgotrajni, trajajo tudi po deset let, zato želimo, da ljudje ostanejo na dolgi rok. S tem mogoče ne dobimo kakšnih briljantnih ekspertov, ki so radi vsako leto drugje. Na nek način se tako odpovemo delu potencialih kadrov. Tistim, ki pa jih zanima delo na dolgi rok, pa ponudimo paket: rast kariere, lahko je tehnična ali managerska, možnost dela na najbolj zanimivih znanstvenih projektih po celem svetu, veliko potovanj, primerno plačilo pa še vrsto dodatnih stvari, kot so teambulidingi, pikniki, masaže, vsak dan sadje v pisarnah in palačinke ob ponedeljkih ipd.  

»Mladi bodo radi delali v slovenskih podjetjih, če bodo lahko delali za podjetja po celem svetu,« pravite. Je to zgodba, ki je za vas aktualna?

Če gredo ljudje v tujino zaradi zanimivosti dela, gredo zato, ker so v svetu stvari, ki jih v Sloveniji enostavno ni, ker je premajhna. V našem primeru so to zanimivi znanstveni eksperimenti, za katere pa ni razloga, da jih ne bi mogli delati iz Slovenije. Samo okolje in kakovost življenja sta v Sloveniji zelo dobra. Rad bi pozval čim več ljudi, da poskusijo svoje zgodbe ponesti v svet iz Slovenije. Ne pa da se samo preselijo in pustijo Slovenijo vselej za seboj.

Zasledila sem, da veliko vlagate in tudi merite, koliko projektnih vodij na leto vzgojite. Na to je celo vezan bonus managementa …

Vsako leto si naredimo letne cilje, ki jih spremljamo mesečno. Namen je dvojen. Prvič, radi bi, da imamo letni fokus, ki ga celo podjetje zasleduje. Drugič, ljudje s tem, ko se iz meseca v mesec o ciljih pogovarjamo, sami vidijo, kako lahko pripomorejo k cilju, razumejo, kako posel deluje. Ker vedo, kaj se dogaja, so vsi precej bolj motivirani. Cilji so narejeni iz dveh delov. Prvi je numeričen in se ga da enostavno meriti, npr. dodana vrednost. Zraven imamo še mehke cilje. Lani smo tako imeli cilj, da moramo vzgojiti določeno število vodij ekip in potem smo vsak mesec gledali, kdo je že na poti, koliko še komu manjka, kdaj bo kdo lahko prevzel in smo se javno pogovarjali o kariernih poteh ključnih ljudi. Letos pa imamo za cilj postaviti oddelke in vzpostaviti ter uvesti vodje oddelkov. To je bilo možno narediti, ker smo vodje oddelkov dobili iz prejšnjih ciljev. 

Kako razumete družbeno odgovornost podjetij? Je dovolj, da ‘samo’ sponzorirajo, donirajo? Se vaša družbena odgovornost izraža tudi skozi produkte, ki jih razvijate? Ste namreč tudi dobavitelj krmilnih sistemov za protonsko terapijo (za zdravljenje raka).

Ukvarjati se z znanostjo je zelo družbeno odgovorno, ker so posledice na dolgi rok velikokrat zelo koristne, čeprav se jih ne da prvo leto oceniti. Veliko je odvisno od primarne dejavnosti podjetja, kako prispeva, da je svet boljši. Kar pa se tiče tega, kaj naj neposredno sponzoriramo, imamo politiko, ki smo jo oblikovali tekom let. Poskušamo vrniti družbi, iz katere smo izšli. Skušamo navdušiti otroke za naravoslovje in sodelujemo tam, kjer je interes drugih sponzorjev manjši. Lani smo na primer sponzorirali evropsko naravoslovno olimpijado za srednješolce, ki jo je organizirala ZOTKS.

Saša Gnezda je urednica v podjetju Mediade. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43 marca 2019.

Preberite tudi