Velika odpoved: Kako biti dober šef v slabih časih

Nepredvidljivost poslovnega okolja, rekordno visoka stopnja nezaupanja, porast negativnih čustev in posledično zaskrbljujoče pomanjkanje optimizma za prihodnost med ljudmi povzročajo, da se številna podjetja soočajo z novo in drugačno krizo talentov kot do sedaj. Na milijone zaposlenih po celem svetu je v lanskem letu dalo odpoved. Brez (očitnega?) vzroka in brez tega, da bi imeli že vnaprej dogovorjeno drugo zaposlitev. 40 % jih pravi, da je »verjetno«, da bodo dali odpoved v naslednjih treh do šestih mesecih.

Ko zaposleni zapustijo podjetje, se preostali pogosto soočajo s pomanjkanjem ključnih kompetenc in drugih razpoložljivih virov, preobremenjenostjo in negativnim vplivom na kakovost dela, kar lahko vodi do večje nezavzetosti in slabših rezultatov. Vzrokov za takšno početje ne gre poenostavljati in jih pripisovati zgolj in samo slabemu plačilu. Raziskave potrjujejo, da denar izgublja moč »osrednjega« motivatorja in se ne uvršča niti med 10 najpogostejših razlogov, zakaj zaposleni zapuščajo podjetja. Zaposlene je treba pošteno (in dobro) plačati, v nadaljevanju pa poskrbeti, da se vsa debata ne vrti samo okoli denarja.

Osrednji izziv: produktivnost

V naslednjih nekaj letih bomo morali nasloviti osrednji izziv: produktivnost. Vemo, da ta v Sloveniji zaostaja za povprečno produktivnostjo v državah EU in to ne za malo. Če želijo povečati produktivnost, morajo imeti podjetja in organizacije konstruktivno organizacijsko kulturo in na ljudi osredotočeno voditeljstvo ter management. Kar pa v praksi pomeni spoštljivo ravnati z zaposlenimi.

Daleč največ vzrokov je namreč povezanih s toksično organizacijsko kulturo podjetij, ki je hkrati tudi najboljši napovednik fluktuacije zaposlenih. Organizacijska kultura je dejavnik, ki najbolj spodbuja

Če želijo podjetja in organizacije povečati produktivnost, morajo imeti danes to, čemur pravimo konstruktivna organizacijska kultura in na ljudi osredotočeno voditeljstvo ter management.

(ali zavira) uresničevanje poslovnih strategij, vpliva na integracijo zaposlenih v organizacijsko okolje, zagotavlja, da posamezniki in skupine dobro sodelujejo in vzdržujejo dobre medsebojne odnose, se ustrezno odzivajo in prilagajajo na spremembe v okolju. Ter da uresničujejo, kar so si zastavile za (strateške) cilje, in dosegajo rezultate.

Kulturo pri tem razumemo kot normativni vedenjski fenomen, ki ga je mogoče upravljati in spreminjati. Pri čemer je koristno razumeti, da gre za niz temeljnih predpostavk, skupnih vrednot in prepričanj, ki definirajo, kako se člani določene organizacije vedejo med seboj in kakšen odnos imajo do svojega dela.

Vzroki se skrivajo v kulturi

Preveriti moramo, kakšno organizacijsko kulturo imamo, definirati, kakšno si želimo in kako bomo do te prišli. V Sloveniji se je izoblikovala izrazito agresivna kultura, kultura nasprotovanja. Slednja opisuje organizacije, v katerih prevladuje konfrontacija, negativizem pa celo spodbujajo in nagrajujejo. Zaposleni pridobivajo status in vpliv, če so kritično naravnani, nasprotujejo idejam drugih in sprejemajo varne (vendar neučinkovite) odločitve. Čeprav je določena mera dvoma lahko koristna, preveč izražena kultura nasprotovanja privede do nepotrebnih konfliktov, slabega reševanja težav in razvodenelih rešitev.

Nasprotovanje kot vedenjski slog je predvsem značilen za podjetja in organizacije, kjer imajo zaposleni občutek, da odnos do njih ni pravičen ali da nimajo na razpolago vseh virov ali znanj, ki jih za svoje delo potrebujejo, in zato a priori nasprotujejo spremembam, projektom, poslovnim strategijam ipd.

Najboljši delodajalci in dobri vodje zato (ponovno) pozornost posvečajo organizacijski kulturi in 

V Sloveniji se je izoblikovala izrazito agresivna kultura, kultura nasprotovanja. Ta opisuje organizacije, v katerih prevladuje konfrontacija, negativizem pa celo spodbujajo in nagrajujejo. Zaposleni pridobivajo status in vpliv, če so kritično naravnani, nasprotujejo idejam drugih in sprejemajo varne (a neučinkovite) odločitve.

prihodnosti dela. Delodajalci enostavno ne morejo popraviti in spremeniti tistega, česar ne razumejo. In ko je toliko stvari pod vprašajem, organizacije in podjetja dobesedno tvegajo svoj obstanek, ko ignorirajo svoje ljudi in vprašanja, ki jih zanimajo. Dobra novica je, da so prav podjetja tiste inštitucije, ki jim ljudje danes najbolj zaupamo in jih vidimo kot najbolj kompetentna in etična. To pomeni, da morajo podjetja in predvsem najvišja vodstva podjetij »sprejeti« ta nekoliko razširjen mandat, ki so nam ga zaupali zaposleni, in jih voditi po principih karizmatičnega ter trajnostnega voditeljstva, ki naslavlja širše družbene, ekonomske, okoljske in osebne izzive zaposlenih.

S konstruktivno kulturo in trajnostnim voditeljstvom do višje produktivnosti

V teh »slabih, nepredvidljivih časih« pa je biti dober vodja misija … mogoče. Zaposlenim je treba omogočiti vsaj malo predvidljivosti in jim znati jasno pojasniti, kaj in kdaj se bo zgodilo, jim zagotoviti razumevanje, zakaj in kako se bo nekaj zgodilo, jim vzbuditi občutek nadzora nad situacijo 

Zaposlenim je treba omogočiti vsaj malo predvidljivosti in jim znati jasno pojasniti, kaj in kdaj se bo zgodilo, zagotoviti razumevanje, jim vzbuditi občutek nadzora nad situacijo in izzive razgraditi ter pri tem izkazovati sočutje, pristno skrb za sodelavce, ki jim moramo znati prisluhniti.

in izzive razgraditi na manjše ter pri tem izkazovati sočutje, pristno skrb in jim znati prisluhniti. Spremeniti bomo morali globoko zasidrana vedenja, ki oblikujejo trenutno kulturo, premisliti o sistemskih in strukturnih rešitvah v podjetjih, ki se ne ujemajo z vizijami podjetij in ne dodajajo vrednosti. Predvsem tistimi, ki se nanašajo na »upravljanje« delovne uspešnosti ter nenazadnje (in mogoče celo najpomembneje) upočasniti tempo dela in znati prisluhniti zaposlenim. Občutki znajo biti včasih neprijetni, a treba bo vztrajati. Rezultati bodo sledili. Povečanje produktivnosti, izboljšave poslovne uspešnosti in učinkovitosti, povečanje zavzetosti zaposlenih in strank, hitrejše inoviranje itd. so možni le, če so v osrčju sprememb – ljudje!

Stopnja zavzetosti se v zadnjih 20 letih ni spremenila

Čeprav koncept organizacijske kulture še zdaleč ni novost, saj mineva že skoraj pol stoletja od prvega razcveta konec 70. letih prejšnjega stoletja, se še dandanes na trenutke zdi, da je ponovno zanimanje o temah, povezanih z ravnanjem z ljudmi pri delu, s kulturo, klimo, zavzetostjo in delovno uspešnostjo, zopet motivirano po eni strani s spoznanji o neuspehu poslovnih strategij in pa po drugi strani v vse večjo negotovostjo in nepredvidljivostjo poslovnega okolja. Dodatno raziskave zavzetosti po celem svetu ugotavljajo, da se stopnja zavzetosti zaposlenih v zadnjih 15, 20 letih ni (bistveno) spremenila. Nihče dandanes več ne zanika pomembnosti koncepta zavzetosti v sklopu sodobnega modela ravnanja z zaposlenimi, vseeno pa si optimizacije delovne in poslovne uspešnosti ter povečanja produktivnosti danes ni več mogoče predstavljati brez bolj konkretnega razumevanja organizacijske kulture!

Peter Vidmar, direktor in partner, Agencija 101: 

“Najmočnejše managersko »orožje« je organizacijska kultura, ki temelji na transparentnem vrednotnem sistemu ter spoštljivi in vključujoči komunikaciji. Plača in finančno nagrajevanje sta dandanes zgolj higienika, pohvala in iskren pogovor pa valuti, ki kotirata izredno visoko. Spoštovanja in pripadnosti podjetju ne moremo izsiliti, ampak ju je potrebno zgraditi. Zato v Agenciji 101 nenehno vlagamo v grajenje stabilne organizacijske kulture in v razvoj mladih talentov, tako na strokovni kot na empatični ravni. Hkrati pa ne pozabljamo na dvosmerni prenos znanja, od izkušenih na mlade ter tudi od mladih na izkušene. In ne pozabimo, da se starejši digitalnega okolja učimo, mladi pa ga živijo.”

Tone Stanovnik, ustanovitelj in direktor, Špica International:

“Slovenska podjetja, še posebej v informacijski panogi, smo izpostavljena hudim kadrovskim pritiskom. Danes namreč svetovni konkurenti prek interneta rekrutirajo odlične slovenske inženirje, ki odprejo svoj s. p., in tako za nizko ceno dobijo visoko vrednost.
Seveda se Špičaki temu trendu zoperstavljamo. Naše glavno orožje je poslanstvo Špice, ki je ves čas usmerjeno v izvoz na svetovno tržišče in tako v boju s svetovnimi konkurenti ostrimo svojo prebojno špico. Hkrati je naša kadrovska metodologija ob poslanstvu zgrajena še na dveh ključnih temeljih: avtonomiji in superiornosti. Avtonomija je zasnovana na zaupanju, ki je v teh izzivalnih časih dela od doma odličen motivator. Superiornost pa je pogum, ki ga črpamo iz športa in prelivamo v stalne izboljšave, ki gradijo našo visoko produktivnost.”

Zvezdana Lubej je vodilna coachinja karizmatičnega voditeljstva in ustanoviteljica Kadrovske asistence. Dejan Gruban je partner in direktor pri Kadrovski asistenci. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 50, aprila 2022.

Preberite tudi