Večina podjetij bi lahko strategije uresničila bolj učinkovito

Strokovnjaki Gallupovega inštituta so ugotovili, da je samo en od petih managerjev sposoben voditi druge. To pomeni, da veliko podjetij deluje precej slabše, kot bi lahko. Če 82 % managerjev svojih ljudi ne vodi učinkovito, se postavlja vprašanje, koliko podjetij učinkovito uresničuje svoje strategije.

Izvedba strategije je tesno povezana z želenim vedenjem zaposlenih na različnih ravneh podjetja. Zato zahteva vso pozornost vrhnjih managerjev, ki morajo s pomočjo kontrolnih sistemov poskrbeti, da zaposleni strateške iniciative čim bolj učinkovito uresničijo. Potreba po kontrolnih sistemih obstaja, ker ima podjetje že po definiciji različne cilje od posameznikov, pa tudi ker so poslovne situacije polne negotovosti in se jim zaposleni morajo nenehno prilagajati.

Kontrolne sisteme (ang. management control systems) je prvi definiral Ernest Anthony Lowe, temeljna sodobna dela na tem področju pa so prispevali Robert Simons, Merchant in Van der Stede ter Anthony in Govindarajan. Obveljalo je, da dobri in konsistentni kontrolni sistemi vrhnjim managerjem pomagajo nadzorovati proces implementacije vseh strateško pomembnih pobud v podjetju. In obratno: slabi kontrolni sistemi zavirajo uvajanje sprememb in uresničevanje načrtovanih ciljev. Čeprav ti sistemi nadzirajo različne organizacijske vire, ki so potrebni za implementacijo strategije, je med njimi najbolj kritično prav vedenje zaposlenih.

Dinamično prepletanje štirih kontrolnih sistemov

Managerji lahko uresničevanje strateških ciljev nadzorujejo s štirimi med seboj povezanimi vzvodi: s sistemi prepričanja (ang. belief systems), z mejnimi sistemi (ang. boundary systems), z diagnostičnimi kontrolnimi sistemi (ang. diagnostic control systems) in z interaktivnimi kontrolnimi sistemi (ang. interactive control systems). Moč teh vzvodov se kaže v njihovi sočasni uporabi in v tem, kako sistemi drug drugega dopolnjujejo.

Diagnostični kontrolni sistemi so orodja, s pomočjo katerih vrhnji managerji preobrazijo načrtovane strategije podjetja v uresničene strategije.

Osredotočajo se tako na doseganje ciljev podjetja, kakor tudi na cilje posameznika v njem. Managerjem omogočajo spremljanje rezultatov in njihovo primerjavo s predhodno zastavljenimi kratko- in dolgoročnimi cilji.

Managerji pa se lahko odločijo, da del diagnostičnih kontrolnih sistemov spremenijo v interaktivne, kar pomeni, da v strateški proces vključijo tudi zaposlene. Medtem ko jim signalizirajo strateške prioritete, hkrati z njimi vzpostavljajo dialog in jih spodbujajo k ustvarjalnemu raziskovanju, eksperimentiranju, iskanju boljših priložnosti in nastajanju novih poslovnih modelov.

S sistemi prepričanj managerji opredeljujejo temeljne vrednote podjetja, njegov namen, medsebojne odnose in načine, kako naj zaposleni ustvarjajo vrednost za kupca in za podjetje. Motivirajo in navdihujejo zaposlene, da uresničujejo cilje in hkrati iščejo ter ustvarjajo nove priložnosti – z namenom izpolniti poslanstvo podjetja.

Mejni sistemi zagotavljajo uresničevanje strategije v okviru sprejemljivega in vnaprej opredeljenega območja delovanja, znotraj katerega želijo managerji opolnomočiti zaposlene za ustvarjanje želene vrednosti. Brez mejnih sistemov bi zaposleni s pretiranim iskanjem priložnosti in preveč eksperimentiranja lahko zapravili pomembne vire podjetja. 

Največ težav pri implementaciji izvira iz vedenja

Podjetja, ki znajo kupcu ponuditi storitve in celovite rešitve ter oblikovati poslovne modele tako, da znotraj njih optimizirajo vsako interakcijo s kupci, imajo zagotovo prednost pred konkurenti. Ker se s kupci najprej srečajo prodajni kadri, celovito ustvarjanje vrednosti pričnejo že s prodajnim pristopom. Z njim podjetje opredeli, kako bo svoje kupce obravnavalo, čemur se morajo prilagoditi tudi vsi ostali zaposleni, ki v multifunkcijskih timih ustvarjajo vrednost zanje.

Med vzvodi nadzora je zato nadvse pomemben kontrolni sistem prodajnih kadrov, ki spada med diagnostične sisteme. Vpliva na izvedbo prodajnih nalog in povečuje verjetnost, da se bodo prodajni kadri vedli v skladu s pričakovanji managementa. Največ težav pri implementaciji tržnih strategij izvira 

Večina podjetij kontrolne sisteme prodajnih kadrov uporablja nekonsistentno in ne izkoristi svojih potencialov v polni meri.

prav iz neskladja med želenim in dejanskim vedenjem prodajalcev ter zaposlenih, ki skupaj z njimi soustvarjajo vrednost za kupce. 

Želeno vedenje narekujejo kupčeve potrebe in strateški cilji podjetja, dejansko vedenje pa je odraz tega, kako vrhnji managerji oblikujejo mehanizme, s katerimi želeno vedenje spodbujajo in nadzirajo.

Nadzor prodajnih kadrov sta zasnovala Andersonova in Oliver, ki sta na eno stran postavila politike, usmerjene v nadzor rezultatov (ang. outcome control), na drugo pa tiste, usmerjene v nadzor vedenja (ang. behavior control). Odkrila sta, da kontrolni sistemi v podjetjih istočasno vsebujejo elemente enega in drugega sistema, čeprav bi morali odražati enako usmeritev nadzora. Enako sta odkrila tudi Andersonova in Onyemah na vzorcu 50 podjetij iz 38 različnih držav. Posvarila sta, da je prav konsistentnost kontrolnega sistema bistvena za uspešno vodenje prodajnih kadrov in bolj učinkovito uresničevanje dogovorjenih strategij trženja. In dokazala, da morajo podjetja razviti takšno prodajno filozofijo, ki jo bo mogoče jasno izraziti in podpreti z eno ali drugo usmeritvijo.

Nov model za ugotavljanje skladnosti kontrolnih sistemov

Čeprav smo razlikovanje široko sprejeli, je ponujalo omejeno razlago, zakaj podjetja izberejo določeno vrsto kontrolnih orodij. To me je spodbudilo k izčrpnemu proučevanju kontrolnih sistemov. Ob sodelovanju z uglednimi mednarodnimi strokovnjaki sem v raziskavah za doktorsko disertacijo (2012) razvila nov model, ki kontrolne sisteme opredeljuje bolj natančno od predhodnikov. Temelj za to sem črpala v dveh dotlej ločeno obravnavanih teoretičnih konceptih: v ustvarjanju vrednosti za kupca v prodajnem procesu in kontrolni sistem prodajnih kadrov, ki sem ju povezala v enoten okvir.

Nov model kaže, da se vpliv vrhnjih managerjev na vodenje prodaje oblikuje preko šestih elementov, ki si sledijo v smiselnem  zaporedju. Čeprav ohranja logično zasnovo predhodnikov, iz njega bolj nazorno izhaja, da morajo podjetja uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v vedenje, če kupci od njihovih prodajnih kadrov pričakujejo dober odnos, svetovanje in vsestransko podporo v nakupnem procesu. Če pa je za tržni uspeh bolj primerno transakcijsko vedenje, je bolje uporabiti kontrolni sistem, usmerjen v rezultate. Skladno s to dopolnitvijo sem izpeljala vrsto raziskav, najobsežnejšo v letu 2018, ko sem analizirala percepcijo vrhnjih managerjev o kontrolnih sistemih prodajnih kadrov v 50 velikih slovenskih podjetjih.

Kontrolni sistemi prodajnih kadrov so nekonsistentni

Ugotovitve kažejo, da se vrhnji managerji večinoma zavzemajo za uvedbo dobičkonosnejšega svetovalnega prodajnega pristopa, a ga v praksi ne podpirajo dosledno. Skupni vzorec nekonsistentnosti lahko prikažemo grafično. Če je črta med posameznimi elementi navpična, so elementi v kontrolnem sistemu med seboj konsistentni. Seveda mora biti črta na tisti strani kontinuuma, ki bolj podpira strateško usmeritev podjetja.

Cikcakasti vzorec prikazuje, da večina podjetij kontrolne sisteme prodajnih kadrov uporablja nekonsistentno

Naloga vrhnjih managerjev je, da nenehno uravnavajo želeno in dejansko vedenje zaposlenih, če želijo strategijo uresničiti čim bolj učinkovito.

in ne izkoristi svojih potencialov v polni meri. Rezultati osvetljujejo, da imajo podjetja največ težav pri izbiri in uporabi meril za ocenjevanje uspešnosti prodajnih kadrov, ki so premalo poglobljena, ter pri oblikovanju ustreznih kompetenc za svetovalni prodajni pristop. Kljub izdatnim treningom so ti vsebinsko pomanjkljivi, medtem ko prodajnega coachinga podjetja takorekoč sploh ne izvajajo.

Naloga vrhnjih managerjev je, da nenehno uravnavajo želeno in dejansko vedenje zaposlenih, če želijo strategijo uresničiti čim bolj učinkovito. Raziskava kaže, da imajo podjetja še precej rezerv pri vodenju prodaje ter prodajnih kadrov in da bi bile njihove strategije bolj učinkovite, če med njima ne bi bilo tako velikega razkoraka.

Dr. Amadea Dobovišek je direktorica svetovalnega podjetja Publi Una. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 45 novembra 2019.

Preberite tudi