Več znanja za manjši ego
Več znanja pomeni manj ega, manj znanja pa več ega, je ena od številnih genialnih misli Alberta Einstaina. Ta enačba obratnega sorazmerja mi je blizu kot meroslovcu in vodji. Na misel mi je prišla, ko me je pred kratkim eden od naših dobaviteljev vprašal za nasvet, kako ravnati v primeru, ko posameznik ‘solira’ in se ne prilagaja postavljenim procesom. Odločno sem mu povedal, da veliki egi pri nas niso zaželeni, saj hranjenje egov v učinkovitih timih preprosto ni potrebno. Sodelovanje v kolektivu in delovnih timih namesto tega zahteva nekaj ‘stare dunajske šole’. Če imamo znanje in spoštovanje sodelavk in sodelavcev na eni in stroke na drugi strani, se človeku to vrača in daje priznanje samo po sebi. Dejstvo je, da pri rasti ega ni mej: kako naj vemo, v kateri točki ego postane prevelik in kdaj je majhen? Pri nas, ki se ukvarjamo z meroslovjem, ´majhen´ ni merska enota. Obenem preti tudi tveganje, da iz majhnega zraste veliko. Hranjenje velikega ega obravnavam enako kot kajenje: pri nas je preprosto prepovedano.
Foto: osebni arhiv
Če imam do hranjenja velikih egov ničelno toleranco, obratno velja za znanje in zdravo samozavest. In del samozavesti je tudi potreba po neprestanem učenju ter napredku. »Ati, se boš kdaj ustavil?« me je pred časom vprašala hči Maja. Odgovoril sem ji z eno besedo: nikoli. Prepričan sem, da je stvari vedno mogoče narediti bolje, hitreje, učinkoviteje. Za to se je treba veliko izobraževati, iskati priložnosti napredka povsod, tudi pri vodenju. Dobiti navdih od izjemnih, trenirati in vprašati, ko ne veš ali ne znaš. Sam znam poiskati pomoč pri ljudeh, ki jim zaupam, ki so strokovnjaki na svojem področju in me njihova energija krepi. A vedno ni bilo tako. Samorastnik pri vodenju – začel sem kot samozaposleni, potem je podjetje zraslo za 100 %, na dva zaposlena, danes pa nas je sto – sem včasih menil, da vse lahko naredim sam.
Sodelavce je potrebno podpreti, kadar bi naš ego hotel zavladati: ko se stvari lotijo drugače, kot bi se jih sami, in ko mislite, da nimajo prav.
In da v podjetju vse zmoremo sami, da znamo in je tako ceneje in prav. Naučil sem se, da je to svojevrstna finančna optična prevara. Odločitve, ki so sestavni del vodenja, je potrebno gledati tudi skozi optiko dolgoročne učinkovitosti. Ne le, kaj določena odločitev pomeni za kratkoročen uspeh in učinkovitost, temveč na kaj vpliva vsaj z zornega kota enega leta. Ko gledaš stvari skozi daljši čas, ko spremljaš napredek in rast svojega podjetja glede na mednarodno konkurenco, ugotoviš, da učenje na lastnih napakah v resnici stane; da povezovanje s strokovnjaki pospeši napredek in dviguje konkurenčnost. V nekem smislu so te spremembe v ravnanju pomenile tudi zmanjševanje lastnega ega. Ta je, tega se zavedam, včasih izzvan tudi zaradi dejstva, da vodim družinsko podjetje. Rast in vedno bolj samostojno razmišljanje otrok in drugih mladih kolegic ter kolegov, ki v podjetju prevzemajo odgovornosti, včasih izzove konflikte. Takrat se vprašam: Ali imam res prav? Naučil sem se, da naredim miselni preobrat in namesto prepričevanja okolice v svoj prav ponudim svobodo ter podprem samostojnost drugih pri odločanju.
Ker je boljša slabša odločitev kot nobena. Tisti, ki je sprejel odločitev, bo naredil vse, da se bo izkazala za uspešno. Ko je človek osebno vključen in soodgovoren, to prižge njegovo zavzetost. In prav zavzetost je tista, ki poganja rast podjetja. Zato je potrebno podpreti sodelavce takrat, ko bi naš ego hotel zavladati: ko se stvari lotijo povsem drugače, kot bi se jih sami, in ko mislite, da nimajo prav. Tu mora zadoneti gasilska sirena in pogasiti ogenj ega. Ker ne gre za to, ali imam jaz prav, temveč za to, da ustvarjam okolje zaupanja in spoštovanja. Svoboda, ki jo managerji damo, skupaj z našim spodbujanjem in podporo, ima dvojno korist: sodelavci so motivirani in zavzeti, ker jim zaupamo, s samostojnostjo pa dobijo izkušnje in novo znanje. Prav to krepi posameznika in podjetje ter zdravo samozavest. In pravo stran Einsteinove enačbe.