Vas obdajajo zavzeti ali zombi sodelavci?

Če je vaše podjetje podobno večini, so le trije sodelavci od desetih resnično predani uspešnosti organizacije.

Ugotovitev izhaja iz rezultatov zadnje Gallupove raziskave o vključevanju zaposlenih v ZDA (State of the American workplace report 2013), ki dokazuje tesno povezavo med vključenostjo zaposlenih in poslovno uspešnostjo. Na prvi pogled se zdi razmišljanje o vključevanju zaposlenih (angl. employee engagement) v aktualnih razmerah neumestno. Če razmišljamo strogo po Maslowu, se je namreč velik del populacije v vrtincu recesije znašel na dnu hierarhije potreb. V Sloveniji vsakodnevno spremljamo črno statistiko o brezposelnosti. Konec julija je bilo pri nas registriranih 117.143 brezposelnih, kar je 9,6 odstotka več kot julija lani. Vsak četrti brezposelni je mlajši od 30 let. Vse manj je delovnih mest, ki so odporna proti recesiji. Zato je prioritetna potreba vsakega posameznika najprej pridobiti oziroma ohraniti delovno mesto, potem šele sledi zadovoljevanje višjih potreb po varnosti, pripadnosti, ugledu/spoštovanju in samouresničenju, ki jih lahko povezujemo z vključevanjem. Pa vendar: ta prvi pogled izhaja iz posameznika. Iz perspektive podjetij pa lahko odgovor na naslovno vprašanje usodno vpliva na sposobnost preživetja in rasti, tudi v turbulentnih časih.

Vključevanje je več kot zadovoljstvo

Engagement je mantra, ki je v zadnjem desetletju preplavila strokovni in poslovni svet. V slovenski praksi se kot prevod najpogosteje uporabljata izraza vključevanje ali vpletenost. Koncept vključevanja zaposlenih (employee engagement) nima jasne in splošno priznane definicije, zato se ga v praksi pogosto napačno uporablja. Najbolj popolna definicija pravi, da gre za »pozitivno stanje zaposlenega z vidika znanja (cognitive engagement), čustev (emotional engagement) in vedenja (behavioral engagement), usmerjeno v doseganje organizacijskih ciljev«.

Od vključenosti do uspešnosti

Z drugimi besedami: vključenost zaposlenih pomeni, da zaposleni mislijo, čutijo in ravnajo skladno z organizacijskimi cilji, vendar ne pod prisilo, ampak zato, ker v resnici zaupajo organizaciji in čutijo z njo. Pomemben element te definicije je, da se aktivni prispevek v primeru vključevanja dogaja na individualni ravni v nasprotju z denimo klimo, ki velja za skupinski čustveni fenomen s podobnimi lastnostmi. Pri tem je ključno, da je vključevanje mnogo več kot zadovoljstvo z delom, pozitivna kultura ali super klima. Gre za intenzivno občutenje individualne navezanosti na organizacijo, delo in sodelavce. Gre za to, da se zaposleni bolj trudijo, so zvesti sodelavcem, čutijo lastništvo projektov oziroma organizacije, z veseljem delajo dodatne kilometre za stranke. Nasprotje vključenega zaposlenega pa so zombi sodelavci. Prepoznate jih po tem, da se prestavljajo po pisarni, kvarijo klimo med sodelavci in prinašajo stroške podjetju.

30 : 50 : 20

Ena izmed najbolj prodornih institucij na strokovnem področju vključevanja zaposlenih je ameriški inštitut Gallup. Njegove dolgoletne raziskave nedvoumno dokazujejo, da so impresivne ravni vključevanja zaposlenih tesno povezane s poslovno uspešnostjo podjetij in obratno. Za merjenje vključenosti zaposlenih je Gallup razvil preprosto orodje z 12 trditvami oziroma vprašanji (t. i. gallup Q12), ki imajo globok pomen. Vsaka trditev oziroma vprašanje naslavlja en element vključevanja. Denimo: »Vem, kaj se pričakuje od mene pri delu.«, »Imam sredstva in opremo, ki jih potrebujem za svoje delo.«, »V službi imam priložnost vsak dan delati tisto, kar počnem najbolje.«, »V zadnjih sedmih dneh sem prejel
potrditev oziroma pohvalo za dobro delo.« ipd. Raziskovalci so namreč ugotovili, da imamo ljudje 12 ključnih pričakovanj.

Ljudje se pridružijo organizaciji, zapustijo pa šefe.

Ko so ta zadovoljena, ustvarijo osnovo za močno predanost, zavzetost in vključenost. Gallupov model ločuje tri kategorije zaposlenih: vključeni, nevključeni in aktivno nevključeni. Cilj vsake organizacije naj bi bil, da povečuje delež vključenih zaposlenih na račun nevključenih in aktivno nevključenih. Rezultati Gallupove raziskave v ZDA za 2013 (State of the American workplace) so denimo pokazali razmerje 30 (vključeni) : 50 (nevključeni) : 20 (aktivno nevključeni). Podatek, da se le trije zaposleni od 10 čutijo vključeni, se ni dosti spremenil že več kot desetletje. Gallupovi raziskovalci sklenejo, da vključenost zaposlenih ostaja nespremenjena, če se je ne upravlja aktivno.

Povezanost vključevanja s poslovnimi učinki

Dolgoletne analize Gallupovih strokovnjakov dokazujejo močno povezavo med vključevanjem zaposlenih in osmimi kazalniki poslovne uspešnosti: zadovoljstvo strank, profitabilnost, produktivnost, fluktuacija zaposlenih, nesreče pri delu, kraje, absentizem in kakovost. In še več: ta močna povezava se konsistentno dokazuje v različnih organizacijah v različnih panogah in regijah sveta. Poslovne učinke vključevanja zaposlenih dokazujejo tudi druge študije: Hay Group (2009): pri vključenih zaposlenih je ohranjanje sodelavcev za 40 odstotkov višje kot pri nevključenih, vključeni zaposleni pa beležijo za 43 odstotkov nižji absentizem kot nevključeni. Towers Watson (2012): organizacije z visoko učinkovito komunikacijo dosegajo 70 odstotkov višjo profitabilnost kot organizacije z neučinkovito komunikacijo. Podjetja z nizkimi rezultati vključenosti dosegajo povprečno maržo (operating margin) pod 10 odstotkov, podjetja z visoko stopnjo tradicionalne vključenosti 14 odstotkov, tista z najvišjo trajnostno vključenostjo pa 27 odstotkov. McLeod and Clark (2009): vključeni zaposleni dosegajo za 53 odsotkov boljšo kakovost storitev za stranke kot nevključeni.

Ključna vloga vodij na vseh ravneh

Ob vsem se moramo zavedati, da je vključevanje zaposlenih močno povezano z vodenjem. Zato je uveljavljanje dobrih modelov vključevanja v praksi precej odvisno od sposobnosti vodij na vseh ravneh, da upravljajo delovno uspešnost svojih sodelavcev, upoštevajoč njihovo vključevanje. Ne pozabimo: ljudje se pridružijo organizaciji, zapustijo pa šefe. Prav zato vključevanja zaposlenih ne smemo razumeti kot enosmerni proces – da se vključujejo samo zaposleni, ki niso vodje. Verjamem, da se vključevanje začne z aktiviranjem vodij na vseh ravneh. Oni najprej s svojim zgledom lastnega vključevanja spodbudijo vključevanje sodelavcev. Kot pravijo v Gallupu: da bi osvojili trg, je treba najprej osvojiti glave in srca zaposlenih.

Vključevanje je proces, ne enkratni dogodek

Ob vsem konceptualnem razmišljanju o vključevanju ne pozabimo, da je človeška interakcija tista, skozi katero se vključevanje zares zgodi. V praksi zaposleni vključenost občutijo, ko se pogovarjajo s sodelavcem o novem izzivu za stranko; ko razpravljajo s šefom o zagotavljanju pravočasne dobave za presežek prodajne sezone, ne nazadnje tudi takrat, ko se s šefom ali sodelavcem iz sosednjega oddelka pozdravita na hodniku, ipd. Vsaka človeška interakcija v podjetju je  priložnost za vključevanje sodelavcev. Prav zato ne gre za enkratni dogodek, temveč za kontinuiran proces, ki traja mesece, celo leta, da prinese sadove; in to z vztrajnim in predanim sodelovanjem vodij na vseh ravneh v organizaciji.

Vključenost zaposlenih ostaja nespremenjena,če se je ne upravlja aktivno.

Že, že, boste rekli. To je sajenje rožic za dobre čase. Kako pa vse to doseči v trenutnih nespodbudnih gospodarskih okoliščinah? Gallupovi strokovnjaki vztrajajo, da je osredotočanje na vključevanje zaposlenih pomemben vzvod, s pomočjo katerega lahko organizacije preživijo in celo uspevajo tudi v turbulentnih časih. Kot so zapisali v blogu Harvard Business Review: managerji bi morali o sebi razmišljati kot o glavnih energijskih direktorjih (Chief Energy Officers). Zato, ker je energija nalezljiva, dobra in slaba. Vodje so hote ali nehote v središču osebnega ekosistema vsakega zaposlenega in pomembno sooblikujejo individualne izkušnje sodelavcev, vsak dan.

Zmagovalci dosegajo 63 odstotkov vključenih. Pa slovenska podjetja?

Tudi če slovenska podjetja niso zajeta v omenjeno Gallupovo raziskavo, lahko s približno preslikavo rezultatov v naš prostor sklenemo, da so tudi v naših podjetjih še velike rezerve za povečanje vključenosti zaposlenih. Za občutek: v organizacijah, ki so se v Gallupovi raziskavi najbolje odrezale, delež vključenih zaposlenih dosega zavidljivih 63 odstotkov. Gre za tiste sodelavce, ki bodo najverjetneje spodbujali inovacije, rast in prihodke, ki jih podjetja nujno potrebujejo. Ki bodo razvijali nove izdelke/storitve, generirali nove ideje in spodbujali ustvarjanje novih delovnih mest. Gallupovega vprašalnika Q12 ne gre razumeti zgolj kot orodje upravljanja zaposlenih, temveč kot model za začetek transformacije znotraj organizacij za doseganje trajne rasti. Ne nazadnje: vključevanje zaposlenih lahko postane pomemben vzvod uresničevanja zaveze za uspešno prihodnost Slovenije 15/2020 v delu, ki se nanaša na odgovornost managerjev.

Razlika med vključenimi in nevključenimi zaposlenimi

Vključeni zaposleni delajo s strastjo, čutijo globoko povezanost z organizacijo, spodbujajo inovacije in pomikajo organizacijo naprej.

Nevključeni zaposleni zgolj hodijo v službo, vlagajo čas, ne pa energije in strasti v svoje delo. Aktivno nevključeni zaposleni ne le, da so nezadovoljni v službi, ampak to tudi aktivno izražajo; spodkopavajo vse, kar dosegajo vključeni zaposleni.

Nekatera ključna spoznanja Gallupove raziskave 2013

• Vključevanje vpliva na rezultate pod črto: Top 25 odstotkov organizacij oziroma delovnih enot v Gallupovi bazi dosega pomembno višjo produktivnost, profitabilnost in oceno strank, nižjo fluktuacijo in absentizem in manj nesreč pri delu kot najnižjih 25 odstotkov. Podjetja z večjim deležem vključenih zaposlenih dosegajo višji dobiček na delnico (EPS).
• Managerji in vodje igrajo ključno vlogo: Managerji, ki se osredotočajo na prednosti (močne točke) zaposlenih, lahko zmanjšajo aktivno nevključenost in podvojijo povprečno število vključenih zaposlenih.
• Različni profili zaposlenih potrebujejo različne strategije vključevanja: generacije na začetku in proti koncu karierne poti so bolj nagnjene k vključevanju kot tiste na sredini kariere.
• Vključevanje ima relativno večji vpliv na uspešnost kot korporativne politike (npr. fleksibilni delovnik, dopust) in nagrade: nefinančne oblike razvajanja zaposlenih niso nadomestilo za vključevanje sodelavcev.