V osmih letih pripeljal 14 milijonov evrov

Jernej Pavlin je pri rosnih 28 letih prevzel vodenje podjetja Oro Met. Takrat se je njegov delovnik še začenjal z zavijanjem palet in vožnjo viličarja, prvo leto pod njegovim vodstvom (2009) pa so zabeležili 2,5 milijona evrov prihodkov. Lani so zaključili s 16,5 milijona evrov prihodkov.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

»Majhen otrok, majhne skrbi, velik otrok, velike skrbi. Marsikaj se je spremenilo. Tudi jaz sem postal starejši,« v svojem značilnem slogu, ki ga odlikujeta odrezavost in humor, odgovori Jernej Pavlin, ko ga uvodoma povprašam, če se prihodnje leto ob jubileju vodenja podjetja Oro Met obeta praznovanje. Prvega aprila 2019 bo namreč deset let, odkar je pri 28 letih stopil na čelo podjetja. V tem času si je dvakrat prislužil nominacijo za priznanje Mladi manager, pod njegovim vodstvom so bili štirikrat nominirani za gazelo, leta 2015 pa tudi postali bronasta gazela Slovenije. Zgovoren podatek je tudi dvig prihodkov za kar 660 % v tem časovnem okviru: leta 2009 so poknjižili 2,5 milijona evrov prihodkov, lansko leto pa zaključili s kar 16,5 milijona evrov. Če je pred desetletjem včasih še vozil viličarja in zjutraj zavijal palete, so danes v kolektivu z 81 zaposlenimi vloge razdeljene, delo pa organizirano: »Ljudje hodijo raje delati v red kot v nered. Včasih smo res delali bolj intuitivno. Danes pa vse bolj premišljeno in preračunano, saj vzameš v obzir različne dejavnike tveganja. Prej nismo toliko razmišljali, smo samo 'harali'.«

Jernej Pavlin je vodenje Oro Met prevzel pri 28 letih.

Foto: arhiv Združenja Manager

Vsem v branži se mudi

Zadnja leta so bila za podjetje iz Neverk pri Pivki zelo uspešna. Ob obstoječi proizvodni hali prav sedaj rastejo novi, 1.000 m² veliki prostori. Na pretežno evropskem trgu, kamor izvažajo 70 % svojih produktov, že nekaj let zapored beležijo povprečno 20-odstotno letno rast. Pred dvema letoma je podjetje prevzela skupina Slovenske industrije jekla Sij, lansko leto pa so sklenili z več kot milijonskim dobičkom: »Še naprej bomo delali to, kar znamo. Trga je še veliko, bomo pa morali delati na konkurenčnosti in specializaciji v bolj zahtevne obdelave. Težava je, da se vsem kupcem v orodjarstvu mudi, kar je sicer naša slabost ali tudi prednost. Ne moremo izvažati nekam daleč, ker je zaradi teže produktov letalski prevoz predrag. Z ladjo pa traja predolgo. To nas tudi malo rešuje pred Kitajsko. Se samo bojim, da ne bodo naredili železnice,« v polresnem tonu povzame Pavlin.

Dobre čase so si v družbi Oro Met ustvarili s pametnim investiranjem in zadolževanjem po merilu kapital in dolg ena proti ena.

Oro Met je v celoti proizvodno podjetje, kjer po naročilu kupcev izdelujejo orodne plošče, ohišja za orodja, CNC obdelane orodne plošče in druge elemente za potrebe orodjarske industrije. Glavni kupci prihajajo iz Nemčije, tudi sicer pa gredo produkti, ki jih prodajo doma, večinoma na nemški trg, saj je ta najbolj stabilen in likviden. Nedavno so uspeli prodreti tudi na italijanski trg, kjer prej niso bili uspešni, saj so cene nizke, plačilna disciplina pa ne najbolj vzorna. Med zanimivejšimi evropskimi državami Pavlin navaja tudi Anglijo. »Ves čas se trudimo,« poudarja sogovornik.

Produktivnost je merilo vrednotenja

Razvojnega oddelka nimajo, vse delajo po načrtih kupcev: »Razvijamo predvsem proizvodnjo in inoviramo izpeljavo notranjih procesov. Mi smo tisti, ki se moramo čim hitreje obrniti.« Del njihove proizvodnje je dvoizmenski, del pa troizmenski. Slednjo so poskušali uvesti tudi na prvem, zahtevnejšem delu, ampak nočna izmena ni dosegala kriterijev produktivnosti, zato so jo opustili. Večina je pri Oro Metu redno zaposlena, nekaj jih je po lastni izbiri izbralo prekarno zaposlitev. To obliko bi Pavlin sicer vpeljal za vse: »Vsak živi od svojega dela. Naredili smo pošten izračun za urno postavko, v katerem smo upoštevali tudi vrednosti za dopust in bolniško odsotnost. Če nekdo želi delati, bo tako zaslužil veliko več, kot če je zaposlen.« Tudi fluktuacije do lanskega leta skoraj niso poznali, odtlej pa se je v okolišu odprlo nekaj novih podjetij, ki so uspela privabiti tudi nekaj njihovih kadrov.

Vodenje po družinskih načelih

V podjetju zaposlujejo zelo mlad kolektiv, ki v povprečju šteje 32 let. Sedem je zaposlenih v administraciji, štirje kot vodje proizvodnje, ostalo so proizvodni delavci in skladiščniki. Po izobrazbi so sicer zelo raznoliki. Med njimi so višji inženirji, pa tudi kuharji in natakarji. Nekaj zaposlenih se tako ob delu še izobražuje, kljub temu, da Pavlin ni pristaš zagovarjanja šole za vsako ceno: »To je odraz nečesa, ni pa merilo za to, kako bister si.«

Vsak živi od svojega dela. Če nekdo želi delati, bo s prekarno zaposlitvijo zaslužil veliko več, kot če je zaposlen.

Pavlin svoje managerske veščine in znanje krepi z izobraževanjem, največ s prakso: »Veliko je v človeškem faktorju. Najboljše rezultate boš naredil z zadovoljnimi ljudmi. Če jih boš dotolkel, ne bo učinkov. Sploh sedaj, ko je borba za kadre, je moja glavna skrb, da skrbim, da se ljudje dobro počutijo. Lahko pride nekdo nov, ki jih je vsaj na začetku sposoben bolje plačati, ampak če bo nekdo odšel tja za sto evrov več, potem očitno tu ni bil problem v denarju.« Pri vodenju si pomaga z načelom, da mora biti vedno vse kot v družini: »Nekdo prevzame vlogo tistega, ki 'kriči', drugi pa tistega, ki umirja. Določene zahteve imamo, ki jim je potrebno slediti. En sam ne more nič. Mora biti ekipa, ki trdo dela in se bori. Vsi zaposleni morajo odigrati svoje.«

Investicije ne presegajo vrednosti kapitala

V prostoru je zaznati vse več govora, da se na trgu že čutijo prvi tresljaji, ki naznanjajo previdnost pri poslovanju, kar potrjuje tudi Pavlin: »Zadnji dve leti se nam skoraj ni bilo potrebno boriti. V zadnjih mesecih pa je naš trg avtomobilske industrije potihnil.« Prevelikih skrbi s tem pa nima, saj hitro rastejo in niso veliko zadolženi: »Dobre čase smo si ustvarili s pametnim investiranjem in zadolževanjem po merilu kapital in dolg ena proti ena. Delamo po zdravi pameti, malo smo konservativni. Tudi sam sem 'ziheraš'. Lahko bi delali še več, ampak kje je pa konec? Plan mora biti dosegljiv. Dobro je, če je presežen, pa da je večji kot leto poprej.«

Cikel robotizacije je nedodelan

V pogovoru o prihodnosti pravi, da razmišlja o robotizaciji, a pred izpeljavo takšnega težkega procesa vidi še veliko izzivov. »Investirali bomo desetine milijonov evrov, da bodo namesto ljudi delali roboti. Na dolgi rok je to super, saj ne bomo imeli več stroška plač. Ampak ti ljudje bodo potem brez plače in ne bodo mogli kupiti novega avtomobila. Mi pa delamo plošče za orodja, ki izdelujejo avtomobilske kose,« se o smislu tega sprašuje Pavlin. Dodaja, da bo izziv tudi, če bo v enačbi predviden univerzalni temeljni dohodek za ljudi: »Kdo bo zagotovil ta sredstva? Gospodarstveniki ne, ker so ravno vložili desetine milijonov evrov v robotizacijo tovarne, zato da ne bodo dajali še tisoče evrov mesečno. Država teh sredstev tudi ne more zagotoviti. Ne razumem tega cikla. Se ga ne bojim, ampak ne vidim smisla,« dodaja. Prepričan je, da se vzporedno z robotizacijo odpira prostor za nova delovna mesta, ampak ostaja skeptičen, če bodo to delovna mesta za vse: »Delalo se bo nekaj novega. Robote je potrebno krmiliti in programirati. Ampak ljudje smo različni. Ne bodo vsi hi-tech programerji.«

Zelena država avtomobilske industrije

Sreča spremlja hrabre, pravi, vizija za naslednjih deset let pa se bo povsem prilagajala situaciji na trgu, kjer se odvijajo hitre spremembe. Ob tem bo pomembno vlogo igrala tudi država, do katere je v nekaterih pogledih kritičen. Predvsem do nedavne odločitve, ko se je Slovenija na področju zmanjšanja CO₂ izpustov zavzela za izrazito znižanje, brez temeljitega premisleka, kakšne so lahko posledice za industrijo: »Pravimo, da smo zelena država, pol slovenske industrije pa je avtomobilske, od katere živi veliko podjetij. Vsi se zavedamo, da je potrebno nekaj narediti za zmanjšanje izpustov, kakor je tudi prav. Ampak preden se opredeliš, moraš pogledati, kaj to pomeni. Samo v Sloveniji je verjetno 50.000 ljudi odvisnih od avtomobilske industrije, na svetovni ravni pa bi njena zaustavitev pomenila socialno katastrofo.«

Matjaž Kljajić je novinar v družbi Mediade.

Prispevek je bil objavljen v MQ reviji št. 42, decembra 2018