Ustvarite povezave, pa vas ne bodo posnemali

Se v podjetju poleg operativne učinkovitosti osredotočate tudi na strateško pozicioniranje in razlikovanje od konkurentov? Če je odgovor pritrdilen, se lahko pri oblikovanju strategije in sistema izvedbe naslonite na tretjo generacijo uravnoteženega sistema kazalnikov, ki vključuje kolektivno kreativnost organizacije. Prinaša povezave, ki jih konkurenca ne more posnemati.

Raziskovanje razlike med uspešnimi in neuspešnimi podjetji pokaže, da je upravljanje uspešnosti (performance management) mnogokrat ključni razlog uspešnega delovanja organizacij. Gre za proces, v katerem se merljivi in dosegljivi cilji posameznika povežejo s cilji organizacije z namenom najboljše izrabe virov. Za upravljanje uspešnosti je uporabno orodje uravnotežen sistem kazalnikov (angl. Balanced Scorecard – BSC), ki zapolnjuje vrzel večine managerskih sistemov: pomanjkanje sistematičnega procesa za pridobivanje povratnih informacij o izvajanju strategije. A pri tem ne gre več le za izbiro pravih kazalnikov, temveč za njihovo medsebojno povezanost.

Strateška različnost za višjo dodano vrednost

Na pomen uravnoteženosti je z vidika zagotavljanja dobičkonosnosti, ki je izziv za veliko število slovenskih podjetij, opozoril že harvardovec Michael E. Porter. Trdi, da so mnogi pristopi, ki so jih managerji uporabljali v zadnjih desetle- tjih, kot so celovito upravljanje kakovosti (TQM), vitko vodenje (ang. lean management) ali primerjalno posnemanje (ang. benchmarking), pripomogli k višji operativni učinkovitosti, ki se izkazuje v nižjih povprečnih stroških na enoto proizvoda. 

A izvajati podobne aktivnosti bolje kakor konkurenca pomeni trd konkurenčni boj v ‘rdečem oceanu’, kar pripelje le do tega, da so si konkurenčni proizvodi med seboj zelo podobni, skupna dobičkonosnost panoge pa je nižja. Naravno nasprotje operativni učinkovitosti je usmerjenost podjetja v strateško razlikovanje: v gradnjo in ohranjanje drugačnosti, v kateri kupci zase prepoznajo uporabno dodano vrednost. To Porter imenuje strateško pozicioniranje. Izbrani strateški poziciji je prilagojena kombinacija aktivnosti in vanje vključenih kompetentnih kadrov za doseganja čim višje operativne učinkovitosti. Posledično strateško razlikovanje omogoča višjo povprečno obračunano ceno na enoto proizvoda, ki jo podjetje doseže tako, da izvaja drugačne aktivnosti kot konkurenca, ali da izvaja podobne aktivnosti, a na drugačen način. Med slovenskimi podjetij imamo vrsto primerov, ki so si s pravilnim strateškim pozicioniranjem ustvarili prepoznavnost: Dewesoft, Pipistrel, Out t7 idr. Orodje, ki podjetjem pomaga zajeti tako vidik operativne učinkovitosti kot tudi strateškega pozicioniranja, je uravnotežen sistem kazalnikov (BSC).

BSC za vzpostavitev sistema povezav

Uravnotežen sistem kazalnikov, ki velja za eno najvplivnejših poslovnih idej zadnjih petinsedemdesetih let, se je razvil kot odgovor na povezovanje strategije z njeno izvedbo. Orodje sta v devetdesetih razvila Robert Kaplan s Harvard Business School in David Norton kot okvir za merjenje uspešnosti, ki tradicionalnim nančnim metrikam dodaja strateške ne-finančne kazalnike uspešnosti in tem omogoča bolj uravnotežen pogled na organizacijsko uspešnost. Korenine takšnega pogleda segajo v upravljanje uspešnosti General Electrica v petdese- tih letih pa vse do francoskih procesnih inženirjev, ki so že v začetku 20. stoletja ustvarili ́Tableau de Bord ́ – nadzorno ploščo ukrepov uspešnosti.

Strateško razlikovanje omogoča višjo povprečno obračunano ceno na enoto proizvoda, ki jo podjetje doseže tako, da izvaja drugačne aktivnosti kot konkurenca, ali da izvaja podobne aktivnosti, a na drugačen način.

Ključna značilnost prve generacije BSC je med managerji široko sprejet koncept uresničevanja strategije s pomočjo sistema štirih področij kazalnikov. Praviloma gre za nančne kazalnike, stranke, notranjo učinkovitost (procese) ter organizacijsko rast in učenje. Upoštevajoč izkušnje v podjetjih sta avtorja Kaplan in Norton orodje izboljšala z opredelitvijo medsebojne povezanosti strateških ciljev in vzročno-posledičnih odnosov med njimi, o čemer pišemo v tabeli. Danes je v uporabi že tretja generacija BSC, ki vpeljuje načela kolektivne kreativnosti in rešuje izziv: kako zagotoviti, da bodo organizacije prepoznale prave strateške cilje in njihove medsebojne povezave. Pri tem si pomaga z izdelavo strateških zemljevidov (ang.mapping), ki prikazujejo, kje se v organizaciji ustvarja vrednost in logiko medsebojnih povezav, kot kaže slika desno. Na splošno velja: dvig uspešnosti pri ciljih učenja in rasti (spodnja vrsta) omogoča organizaciji izboljšanje notranjih procesov (vrstica višje), kar dviguje verjetnost ustvarjanja želenih rezultatov na področju strank in financ (prvi dve vrstici).

Prirejeno po Gavin Lawrie, 2015, in dopolnjeno z izkušnjami avtorja.

Pravilna zasnova in uporaba BSC tretje generacije zagotovita, da podjetje na različnih ravneh delovanja opredeli ključne aktivnosti in jih sinergijsko ter vzročno-posledično poveže med seboj v treh stopnjah povezanosti. Prva je v odnosu vsake aktivnosti do izbrane strateške pozicije oziroma izbranega strateškega uspeha v prihodnosti. Druga je v medsebojni prepletenosti in vzročno-posledični povezanosti med posameznimi aktivnostmi na enakem in na različnih nivojih; tretja pa v optimizaciji angažiranih virov in naporov za doseganje želenega uspeha. Le vse tri stopnje povezanosti aktivnosti skupaj zagotavljajo visoko stopnjo konkurenčnosti, zmanjšujejo stroške ter povečujejo razlikovanje od konkurence. Edinstvena povezanost aktivnosti tako postane največja varovalka pred enostavnim kopiranjem konkurentov. Ti sicer lahko vidijo re- zultate dela, ne morejo pa prepoznati logike medsebojne povezanosti vseh aktivnosti in kolektivne kreativnosti, ki je med organizacijami neponovljiva. Podjetje je na trgu uspešno, a malokdo razume, zakaj. V ozadju je trdo in sistematično delo: načrtovanje, iskanje povezanosti in vključevanje sodelavcev. A kdo pravi, da ima management lahko delo?!

Ne predpisujte, iščite doprinos

Ena izmed nevarnosti je, da BSC razvije manager na višji ravni za uporabo managerju na nižji ravni. Kazalnike naj skupina managerjev vedno razvije zase, za svoje odločanje in na ta način opredeli svoj doprinos k uspehu podjetja. Managerji na najvišjem nivoju pri tretji generaciji BSC opredelijo smer razvoja podjetja v obliki izjav o uspehu (angl. destination statement), medtem ko managerji na nižjih nivojih, v manjših podjetjih je to tudi vsak posameznik, opredelijo svoj prispevek k tako opredeljenemu uspehu podjetja (angl. contribution statement). V tem smislu se z razvojem tretje generacije BSC zgodi premik iz paradigme »jaz ti bom povedal, kaj moraš narediti, kaj doseči in kako to nadzorovati« v paradigmo »ti mi povej, kako vidiš svoj doprinos – ali doprinos področja, ki ga vodiš, k uresničevanju ciljev podjetja, kaj boš pri tem naredil in kako boš to nadzoroval«.

Mag. Nenad Savič, Unikatum – Inštitut za inovativne poslovne modele, je svetovalec za strateško načrtovanje, prenove poslovanja in uvajanje odličnosti v poslovanje. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 33, decembra 2015

Preberite tudi