Usmerjanje žogic k skupnemu cilju

V podjetju Chipolo, ki bo novembra staro pet let, smo začeli s preprosto napravo za sledenje vsakodnevnim predmetom z mobilno aplikacijo. Danes se ukvarjamo z implementacijo te tehnologije v druge produkte in sisteme. Ekipo je na začetku sestavljalo sedem ustanoviteljev, danes lahko naštejem 44 sodelavcev. Naša povprečna starost je 30 let; za večino so to naše prve službe. Pri igranju rokometa sem spoznal, da ni starejših in mlajših igralcev, temveč so le dobri in slabi. Mlajši imajo po večini več energije, želje po učenju in izboljšavah, pri starejših izstopajo izkušnje ter mirnost. Pridnost in volja sta po mojem mnenju neodvisna od starosti. Prepričan sem, da je model praktično enak v podjetjih. Vsako podjetje mora razumeti, kakšni kadri so zanj najbolj primerni, ne glede na starost. Štejejo le kompetence, izkušnje in vključitev posameznika v sistem. Pri nas delamo s tehnologijo, ki je na trgu relativno nova. Kot takšna od nas zahteva veliko želje po izobraževanju, novih idejah in morda nekoliko manj izkušenj. A po drugi strani vseeno izdelujemo končne produkte, ki so sestavljeni iz celotnega asortimenta znanja, ki ga lahko osvojiš in pridobiš le, če si prej naredil kolono produktov.

Foto: Lovro Rozina

Velikokrat se sprašujem, zakaj na začetku nismo zaposlili bolj izkušenih ljudi, ki bi nam izboljšali produkte in verjetno oblikovali drugačne procese dela v podjetju. Če pogledam nazaj, smo bili mogoče trmasti in neizkušeni. Smo pa v določenih obdobjih najeli različne svetovalce s področij organizacije, vodenja in usmeritve podjetja. Vsi so bili zagotovo bolj izkušeni od nas, prinesli so nekatere že oblikovane poglede ter ideje. Menili smo, da bomo tako preskočili določene ovire in izboljšali načine dela, podjetje pa se bo hitreje razvijalo. Na kratek rok smo sicer doživeli uspehe, ampak to ni bil tek na dolge proge. Po večini se nič ni izboljšalo, saj ideje niso prišle iz nas samih, ampak nekje od zunaj, deloma pod prisilo. Pri zaposlenih sem dostikrat doživel neodobravanje zunanjega svetovanja, saj se je velikokrat zgodilo, da so se vloge svetovalca in vodje zamenjale. Bilo je veliko slabe volje in slabih odločitev, ukvarjali smo se predvsem sami s seboj in ne s trgom ter produkti. Danes ugotavljam, da je bila težava v resnici v vodenju in v mojih izkušnjah.

Zaposlene vidim kot žogice: ko gredo proti stropu, izgleda čudovito, pri padanju je vse še pod kontrolo, ko pa se odbijejo od tal, gre vsaka v svojo stran. Moja naloga je, da jih usmerim.

Zato v zadnjem obdobju na vodenje ter zaposlene gledam povsem drugače. Predstavljajte si gumijaste žogice, tiste, ki smo jih včasih ‘nažicali’ pri starših na morju iz avtomatov za drobiž. Če vsaka žogica predstavlja enega zaposlenega – in po večini so to višje in visoko izobraženi kadri – v mojem primeru v zrak vržem 44 žogic. Ko gredo žogice proti stropu, izgleda čudovito, pri padanju, kot da je vse še pod kontrolo, ko pa se žogice odbijejo od tal, se odbijejo vsaka v svojo stran in zelo hitro nastane kaos. Ugotovil sem, da je za podjetje nujno potrebno, da te žogice usmerim, da se odbijejo k istemu cilju. Le na takšen način smo in bomo močnejši ter lahko dosežemo boljše rezultate. Po vprašanju zakaj v to smer, se pojavi naslednje, kako do tja. Dejstvo je, da trga in kupcev ne zanimajo naši notranji problemi; na zunaj mora podjetje izgledati popolno. Če želimo doseči to, je najlažje in hkrati najtežje, da tej popolnosti približamo še našo notranjost. Poskušamo izkoriščati akumulirano znanje posameznikov in tehnologijo, ki se je v podjetju nabirala od ustanovitve in je na trenutke nismo znali prodati. Vzporedno iščemo nove trge in nove produkte, ki bodo podjetje preživele v naslednjih letih. Kot vodjo me najbolj skrbi, ali se zaposleni soočajo z izzivi, ki jim dvigujejo raven izkušenj in želje, kajti ko rastejo zaposleni, rastem z njimi.

Primož Zelenšek je soustanovitelj in direktor podjetja Chipolo. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 41, julija 2018

Preberite tudi