Uporabite socialni kapital vaše organizacije

Z večanjem podjetja manager izgubi celovito predstavo o tem, kako so zaposleni med seboj dejansko povezani. S tem izgubi vpogled v socialni kapital podjetja, kar si lahko povrne z analizo organizacijskih omrežij.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Diamant in grafit. Sestavlja ju isti element - ogljik, pa vendar sta zelo različna. Prvi tako trden, da razi steklo, drugi tako mehak, da pušča sled na papirju. Razlika se skriva v strukturi povezav med atomi. Zakaj je ta ugotovitev pomembna za managerje? Zato, ker podobne zakonitosti veljajo tudi za organizacije. Socialni kapital - oziroma povezave - med ljudmi odloča o tem, kako se ljudje učijo in ravnajo z znanjem, kako uspešna je organizacija pri spodbujanju inovativnosti, kako dobro delujejo timi, kako posameznik napreduje ipd. Analiza organizacijskih omrežij omogoča managementu, da dobi vizualno sliko celotnega podjetja, identificira komunikacijske luknje in ključne ljudi ter tako ovrednoti pomemben vidik socialnega kapitala svojega podjetja. Omogoča torej prepoznati tistih 20 odstotkov ključnih igralcev in talentov, na katere je vredno usmeriti 80 odstotkov energije. 

Analiza organizacijskih omrežij omogoča prepoznati 20 odstotkov ključnih kadrov, na katere je vredno usmeriti 80 odstotkov energije.

Z naraščanjem kompleksnosti in velikosti organizacije postaja za vodilni management vedno težje poznati vse sodelavce. Še težje pa je najti povezave med njimi. In vendar raziskave med Fortune 500 podjetji kažejo, da se managerji pri iskanju informacij za reševanje problema najprej obrnejo na druge ljudi in šele potem na neosebne vire: kot so internet, elektronske baze, tiskani mediji ipd. Socialni kapital povezuje človeški kapital posameznikov v intelektualni kapital podjetja. Neopredmeteni del premoženja podjetja (intelektualni kapital, znanje ipd.) je eden glavnih virov konkurenčnih prednosti podjetij v ekonomiji znanja.

Vir: Pixabay

Mednarodna raziskava OLIMP, ki jo na Ekonomski fakulteti v Ljubljani izvajajo skupaj z mednarodnimi sodelavci v Sloveniji, na Hrvaškem, v Makedoniji, Španiji, Maleziji, ZDA, ravnokar pa poteka še v Turčiji in Koreji, je skladna v ugotovitvi, da je organizacijsko učenje vir trajnih konkurenčnih prednosti. Podjetja, ki se učijo bolje in hitreje od konkurence, uspevajo, druga pač ne. Vprašanje torej ni več, zakaj vlagati v znanje, ampak kako to najbolje početi. Odgovor se skriva v poznavanju in managementu omrežij učenja znotraj organizacije. Da bi spoznali omrežja učenja, je treba (zgolj) zbrati podatke s pomočjo kratke ankete med vsemi člani organizacije, jih analizirati in vizualno predstaviti.

Spoznaj omrežje v desetih minutah

Čar analiz omrežij je v tem, da so za razliko od običajnih anket te kratke in jedrnate. Zanimajo nas določene demografske značilnosti vprašanih (denimo izkušnje v panogi, posebna znanja ipd.), vsakega posameznika v organizaciji pa se vpraša, kdo so ljudje, od katerih se največ uči, s kom v komunikaciji utrne najboljše ideje, pri kom preveri izvedljivost teh idej. Vložek časa je minimalen, zgolj deset minut na osebo, rezultati pa vedno znova zanimivi in uporabni. Gotovo najprivlačnejša informacija za vodstvo podjetja je sam vizualni prikaz omrežja odnosov med zaposlenimi. Koristno je tudi védenje, kdo so naši ključni zaposleni in kaj je zanje značilno. Prednost tovrstnega prikaza omrežij pred tistimi, ki jih ima vsak manager v svoji glavi, je v tem, da so ta bolj celovita. Če lahko manager podjetja, kjer je zaposlenih do 50 ljudi še trdi, da ve, kdo s kom sodeluje in kako, se ta pregled z naraščanjem kompleksnosti porazgubi. Istočasno se porazgubi tudi možnost vplivanja na strukturo omrežij učenja, znanja in inoviranja. S tem managerji izgubijo pomembno orodje v svojem arzenalu - t.j. izgradnjo konkurenčne prednosti na socialnem kapitalu.

Kdo je ozko grlo?

Analitične možnosti se ne ustavijo zgolj pri vizualnem prikazu in identifikaciji ključnih igralcev. S pomočjo naprednih statističnih orodij je mogoče ugotoviti precej več. Na primer: kje v omrežju se skrivajo komunikacijske luknje, kje so ozka grla odločanja, ki grozijo, da bodo ključni ljudje zaradi preobremenjenosti odšli, za sabo pa pustili prepad med različnimi deli omrežij. Niso redke situacije (tudi v slovenskih podjetijih), da po odhodu ene ključne osebe v naslednjem koraku odidejo tudi njeni najtesnejši sodelavci. Izguba ključnih zaposlenih ima torej multiplikativne učinke, zato naj management zanima, kaj imajo skupnega ključni zaposleni in kdo se od koga uči. Koristna uporaba tovrstnih analiz je tudi preverjanje uspešnosti združitev in prevzemov. Preverimo lahko, ali smo za promotorje izboljšav izbrali ljudi, na katere se sodelavci tudi dejansko obračajo pri svojem delu (primer ujemanja formalne in neformalne organizacijske strukture). Razširitev analize omrežij učenja, znanja in inoviranja je precej, pomembno pa je, da ne ostanemo pri zanimivih slikicah in zapletenih analizah, ampak da naredimo korak v smeri managementa omrežij v organizacijah.

Management omrežij

Raziskave kažejo, da se zanemarjanje neformalnih omrežij s strani vodilnih odrazi v zaviranju inovacij organizacije. Naloga managementa je torej, da pozna medosebna omrežja znanja v svojih organizacijah in da skrbi za ustrezno strukturo, ki spodbuja učenje in inoviranje. Kaj lahko torej management stori v tej smeri? Odnosi med ljudmi, ki tvorijo omrežja, se ne vzpostavijo čez noč s formalnimi pobudami. Produktivni odnosi zahtevajo čas in temeljijo na zaupanju. To pa se izgradi, če sodelavcem ponudimo priložnosti za povezovanje. Te segajo od šibkejših začasnih oblik (kroženje, skupni projekti, akademije znanja) do najtesnejših (mentorstvo, delo v skupnem prostoru). Za optimalno strukturo omrežij je pomembno, da nimamo preveč t.i. posrednikov. Čeprav je moč, ki jo takšen položaj v podjetje prinaša, mamljiva, pa v končni fazi vodi v izgorevanje osebe in zastoje v odločanju ter toku informacij. Škodi torej tako podjetju kot tudi posamezniku. Raje gradimo omrežja z optimalno strukturo povezav.

Zanemarjanje neformalnih omrežij se odraža v zaviranju inovacij organizacije.

Po drugi strani pa raziskave kažejo tudi na to, da so za delovanje podjetja neprecenljivi t.i. posredniki idej, ki s svojo interdisciplinarnostjo povezujejo različna znanja, oddelke, lokacije, subkulture znotraj in celo zunaj podjetja. Tovrstni zaposleni in managerji so pomemben vir novih idej in znanj. Prečkajo silose v podjetju in tako gradijo kulturo zaupanja, sodelovanja, istočasno pa vzpodbujajo procesno usmerjenost. Naloga vodilnih pri managementu omrežij učenja, znanja in inoviranja je torej, da vlagajo tako v močne vezi med različnimi oddelki in lokacijami podjetja, kot tudi da spodbujajo delovanje posrednikov idej. Ob tem naj ne pozabljajo na stalno spremljanje omrežij in prepoznavanje ključnih zaposlenih ter skrb za njihov razvoj in nagrajevanje. Skrb vodstva naj bo opolnomočenje ključnih zaposlenih in managerjev. Ponudimo jim možnost rasti, razvoja in sklepanja ustvarjalnih povezav. Za ostalo bodo poskrbeli sami.

Doc.dr. Miha Škerlavaj je zaposlen na Ekonomski fakulteti v Ljubljani. Več informacij na www.mihaskerlavaj.net.

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 10, marca 2009.