Ujetniki srednjega cenovnega razreda

Slovenska podjetja so ujeta v srednje cenovne razrede s prenizkimi stopnjami dodane vrednosti in s premalo inovativnimi poslovnimi modeli.

Slovenska podjetja izboljšujejo svoje finančne rezultate, in vendar izgubljajo svojo strukturno konkurenčnost. V devetdesetih letih smo imeli strukturno prednost zaradi ugodnega razmerja med ceno in kakovostjo dela, zato smo lahko kot sledilci odlično zapolnjevali srednje cenovne razrede. Medtem so podjetja iz držav v razvoju v kakovosti še vidno zaostajala za slovenskimi izdelki in storitvami. Zahodne multinacionalke so se osredotočale predvsem na najvišje cenovne razrede in najbolj inovativne izdelke, srednji cenovni razred pa so zaradi nižjih marž dokaj lahkotno prepuščala tekmecem. V te prostore so se uspešno umestila slovenska podjetja.

Po letu 1995 pa se je situacija bistveno spremenila v škodo slovenskih podjetij. Nove, zelo agresivne in dobičkonosne multinacionalke iz držav v razvoju so začele učinkovito pokrivati srednje cenovne razrede, v katerih se še vedno nahaja večina slovenskih podjetij. Prav tako so zahodne multinacionalke zaradi globalne optimizacije vseh virov in s piramidnim pokrivanjem vseh cenovnih razredov začele dobičkonosno obvladovati tudi srednje cenovne razrede. Pojavili so se »value players« (nižje cenovni ponudniki s kakovostnimi storitvami in izdelki, najpogosteje na osnovi ekonomije obsega) kot so IKEA, Aldi-Hofer, RyanAir, Renault Logan, ki so še dodatno napadli srednje cenovne razrede. Slovenska podjetja pa se niso, razen posameznih izjem, na vse te spremembe ustrezno odzvala. McKinseyeva analiza je pokazala, da se je srednji cenovni razred v petindvajsetih analiziranih panogah med leti 1999 in 2004 zmanjšal za 5,7 odstotka, medtem ko se je segment »visoke vrednosti ob nizkih cenah« povečal za 4,2 odstotka, visoki cenovni razred pa za 8,7 odstotka.

Slovenska podjetja imajo tehnološko premalo zahtevne izdelke in storitve za enakovreden globalni boj. Foto: Dreamstime

Strukturna konkurenčnost zadnjih deset let pada

Rezultati lastne raziskave o vplivu globalizacijskih trendov po letu 2005 na slovenska podjetja, ki je trajala med leti 2004-2007 in potekala v več kot petdeset gospodarsko najpomembnejših državah, so zelo zaskrbljujoči. Kažejo na padanje slovenske strukturne konkurenčnosti v zadnjih desetih letih.

Le 9,66 odstotka delovnih mest je leta 2005 dosegalo dodano vrednost na zaposlenega, ki je vsaj na ravni nizko tehnoloških panog EU15 v letu 2000. Zaostanki pa niso veliki samo, če primerjamo povprečja, tudi najuglednejša podjetja imajo še vedno več kot trikratne zaostanke za vodilnimi globalnimi tekmeci.

V zadnjih desetih letih opažamo padanje slovenske strukturne konkurenčnosti 

Slovenija ima tretji najvišji delež stroška dela v BDP v EU27, sindikati vse bolj pritiskajo, vse bolj pa jih zaradi bližajočih se volitev podpira tudi vlada. Managerski nakupi pa še prilivajo olje na ogenj. Slovenska podjetja so v zadnjih letih delala predvsem enake stvari kot v preteklosti, le vsako leto boljše in intenzivnejše. Vendar pa globalne spremembe po letu 2000 zahtevajo temeljito in vzporedno prenovo poslovnih modelov.

Neugodnih pet

Celovitih prestrukturiranj se večina slovenskih podjetij izogiba in če bodo še naprej delovala na ta način, bodo zašla v slepo ulico, iz katere ne bo več vrnitve. Slepo ulico predstavlja neugodna kombinacija: prenizkih doseženih povprečnih cen, strukturno visokih stroškov, regijske ujetosti, pomanjkljivih sistemov vodenja, izčrpanih in nemotiviranih zaposlenih.

Prva in druga točka sta najpomembnejša razloga za prenizek EBIT (dobiček iz poslovanja pred plačilom davkov in obresti) ter posledično premajhne donosnosti in naložbene sposobnosti, tretja onemogoča resnično globalizacijo, četrta in peta pa zavirata nujne spremembe. Zaradi te kombinacije so slovenska podjetja ujeta v srednje cenovne razrede s prenizkimi stopnjami dodane vrednosti in s premalo inovativnimi poslovnimi modeli.

Prenizke dosežene povprečne cene

Slovenska podjetja imajo tehnološko premalo zahtevne izdelke in storitve. Le 4,6 odstotka slovenskega izvoza leta 2005 je bilo visokotehnološkega, medtem ko je svetovno povprečje 21,5 odstotka. Zgolj za primerjavo: Kitajska ima 30,6 odstotni delež visokotehnološkega izvoza, Singapur 56,6, ZDA 31,8, Madžarska 24,5 in Estonija 17,6.

Pri obvladovanju stroškov slovenska podjetja zaostajajo za vodilnimi korporacijami za 10 do 15 let.

Prav tako imajo slovenska podjetja v tujini bistveno prešibke blagovne znamke. Povprečna vrednost desetih najmočnejših slovenskih blagovnih znamk na prebivalca je 90 evrov, v uspešnih evropskih majhnih državah (Avstrija, Finska, Švica, Luksemburg…) pa 657 evrov, to je 7,3 krat več kot pri nas. Kar je zaskrbljujoče, saj manjše države še bolj potrebujejo močne nosilne blagovne znamke kot velike. Če upoštevamo še dejstvo (avtorjeva analiza na osnovi celotne baze tržne raziskave Gfk Slovenija v JV Evropi leta 2005), da slovenske blagovne znamke izgubljajo moč tudi na trgih bivše Jugoslavije predvsem v starostni skupini potrošnikov 15-34 let (prepoznavnost slovenskih blagovnih znamk je v tej skupini 4,37-krat nižja kot v starostni skupini 45-64 let), uvidimo, da so edina rešitev resnično inovativni poslovni modeli. In tam so, na žalost, tudi velika slovenska podjetja zelo šibka in konservativna.

Strukturno visoki stroški

Podjetja TOP101 iz analize časnika Finance, ki predstavljajo dobro tretjino prihodkov in dobička slovenskega gospodarstva v letu 2006, imajo povprečno stopnjo dobička iz poslovanja v prihodkih prodaje 5,14 odstotka, najdonosnejše poslovne skupine pa 6,16 odstotka. To je 2 -5 krat manj kot primerljiva svetovna podjetja (glej tabelo Razkorak do najboljših). Večina multinacionalk je začela z reinženiringom poslovnih procesov (BPR) v začetku devetdesetih let. Po BPR je drugo generacijo sistemov za obvladovanje stroškov predstavljal model šest sigma. Leta 2004 ga je uporabljalo že 49 odstotkov velikih svetovnih podjetij. Tretjo generacijo sistemov za zniževanje stroškov pa predstavlja offshoring, ki se masovno uporablja po letu 2000, leta 2004 pa ga je uporabljala že polovica velikih svetovnih podjetij. Podjetja, ki so že opravila BPR in šest sigma, dosegajo z offshoringom še dodatnih 20 do 50 odstotkov znižanja stroškov.

Offshoring se v Sloveniji ne uporablja, o njem se še govori izredno malo. Za šest sigma je bilo prvo izobraževanje v Sloveniji šele leta 2006. Vodilna banka v Srednji in Vzhodni Evropi Raiffeisen International šest sigma uporablja že od leta 2004, izvedla pa je skupaj že 68 projektov s skupnim prihrankov 33 milijonov evrov. Slovenska podjetja bodo na globalnih trgih tekmovala s konkurenti, ki so že opravili optimizacijo stroškov preko šest sigma in offshoringa in imajo predvsem zaradi offshoringa neulovljivo stroškovno prednost.

Naša podjetja še vedno uporabljajo prvo generacijo modelov za zniževanje stroškov, medtem ko vodilne multinacionalke že tretjo – in tu je ključni razlog za strukturni zaostanek deset do petnajst let pri obvladovanju stroškov. Tudi najboljša podjetja so na stroške zelo občutljiva. Če bi se v letu 2006 Mercatorju stroški dela zvišali za pet odstotkov (na ravni oktobrske letne inflacije), bi se dobiček pred obdavčitvijo znižal za 48 odstotkov.

Regijska ujetost

Daleč največja gospodarska rast je v Aziji, lani pa so naša podjetja na Kitajsko izvozila za 53,3 milijona evrov, v Indijo 31,9 milijona evrov in v Brazilijo za 18,3 milijona evrov, kar pomeni, da na teh pomembnih trgih praktično nismo prisotni. Po podatkih Banke Slovenije za leto 2005 so neposredne naložbe slovenskih podjetij na Kitajskem, v Indiji in Braziliji skupaj znašale vsega 10,1 milijona evrov, šele novembra letos pa se je odprlo slovensko gospodarsko predstavništvo na Kitajskem.

Zaostanki pri dodani vrednosti na zaposlenega v Sloveniji so, če primerjamo povprečja, veliki; občutni pa so tudi pri najuglednejših podjetjih – njihova dodana vrednost je več kot trikrat nižja od vodilnih globalnih tekmecev

Glede na neugodno slovensko davčno zakonodajo, nekonkurenčen in premalo v prakso usmerjen šolski ter raziskovalni sistem, etnično homogenost, pomanjkanje slovenskih globalnih managerjev, pomanjkljivo infrastrukturo za izločanje nestrateških dejavnosti, neustrezno kadrovsko strukturo na trgu dela in izredno neugodne demografske trende bodo slovenska podjetja morala začeti z globalno optimizacijo virov, če bodo želela postati in ostati globalno konkurenčna.

Pomanjkljivi sistemi vodenja

Po zadnjih podatkih Statističnega urada za leto 2006 so imela velika podjetja še vedno le 28,6 odstotka večjo dodano vrednost na zaposlenega kot mala podjetja. To je ključni problem slovenskih velikih podjetij, ki svoje velikosti ne znajo izkoriščati za povečanje dodane vrednosti na zaposlenega. Japonska velika podjetja imajo kar 228 odstotkov večjo dodano vrednost na zaposlenega kot mala podjetja, zahodnoevropska EU19 pa 100 odstotkov. Ključni razlog za tak zaostanek so pomanjkljivi sistemi vodenja.

Sodobni sistemi vodenja

Tudi v letu 2007 imajo slovenska podjetja še vedno petnajstletni zaostanek pri sodobnih sistemih vodenja. Najbolj kritično področje je upravljanje neotipljivih virov (zaposleni, blagovne znamke, patenti, informacije…), ki je bilo najslabše ocenjeno področje že v skupni raziskavi z Združenjem Manager v letu 2004. Na tem področju so multinacionalke naredile velik preskok in izdelale sisteme za učinkovito upravljanje neotipljivih virov in so že sposobne izračunati donosnosti vlaganj v neotipljive vire.

Drugo kritično področje pa je premajhna osredotočenost na dejavnosti z najvišjimi stopnjami dodane vrednosti. Velika podjetja morajo z večanjem začeti izločati dejavnosti z nižjimi stopnjami dodane vrednosti, česar slovenska podjetja ne počnejo.

Tretje področje je premajhen delež variabilnega dela plačila. V letu 2006 je imela, po podatkih iz letnega poročila, uprava Mercatorja le 6,75 odstotkov variabilnega dela plačila, povprečje sodelujočih podjetij v raziskavi z Združenjem Manager (2004) pa je bilo 11,9 odstotka, kar je precej pod povprečjem zahodnih podjetij.

Izčrpani in nemotivirani zaposleni

Med prvimi tremi podjetji v analizi najboljših delodajalcev v Sloveniji(Hewitt Associates) ni nobenega slovenskega, najboljše uvrščeno proizvodno podjetje na šestem mestu pa je tudi tuje. Kadrovsko področje je bilo najnižje ocenjeno tudi v skupni anketi z Združenjem Manager leta 2004.

Na zadnjih dveh delavnicah na kadrovskem področju sem med udeleženci izvedel samooceno na petnajstih ključnih zaostankih naših podjetij na kadrovskem področju v letu 2007, definiranih na osnovi lastnih raziskav v zadnjih treh letih. Povprečna ocena vseh sodelujočih je bila (na lestvici med 1 in 5) 2,4. Tri najslabše ocenjena področja so bila: 1. pomanjkanje celovitih sistemov kadrovskega kontrolinga in kadrovskega sistema uravnoteženih kazalcev (HR BSC), 2. premalo sistematično izdelani in medsebojno povezani kadrovski sistemi in kadrovska orodja ter 3. premajhna uporaba analitičnih orodij in izračunov donosnosti vloženih sredstev v kadrovske projekte.

Premalo se ukvarjamo z ljudmi

 Najbolj kritičen zaostanek za multinacionalkami je neznanje srednjega managementa pri uporabi sodobnih kadrovskih orodij. Stroški dela v povprečju predstavljajo 29 odstotkov prihodkov, ljudje so ključni pri udejanjanju strategij, vendar pa se z ljudmi v praksi še vedno bistveno premalo ukvarjamo. In to kljub temu da ima Slovenija najvišji indeks delovne intenzivnosti v EU27, ki se je med leti 2003 in 2005 več kot podvojil. Imamo drugo največjo stopnjo bolniških v EU27, pri čemer dvakrat več zaposlenih v Sloveniji kot v EU27 meni, da ravno njihovo delo vpliva na zdravje. Med 32 evropskimi državami jih ima samo še šest nižjo stopnjo zadovoljstva zaposlenih.

Slovenska podjetja so ujeta v začaran krog prenizke dodane vrednosti, prenizkih plač, pomanjkljivih kadrovskih strategij in vodenja ter posledično nemotiviranih in izčrpanih zaposlenih

Podjetja pa se še vedno veliko hitreje odločajo za projekt poslovne strategije kot pa za projekt kadrovske strategije. Kadrovske projekte še vedno (preveč) jemljemo za mehke psihološke projekte kot pa za ključne strateške projekte z jasno določenimi cilji. Uvajamo jih preveč splošno, namesto da bi tudi zaposlene segmentirali in kadrovsko strategijo prilagodili posameznim segmentom.

Imamo tudi primere dobrih praks

Slovenska podjetja so ujeta v začaran krog prenizke dodane vrednosti, prenizkih plač, pomanjkljivih kadrovskih strategij in vodenja ter posledično nemotiviranih in izčrpanih zaposlenih, ki spet v povezavi s tehnološko nezahtevnimi izdelki ustvarjajo prenizko dodano vrednost.Kljub temu imamo primere dobrih praks. V zadnjih petih letih so največje preskoke naredili nekateri najmočnejši podjetniki (Tuš, Akrapovič, Studio Moderna, Elektronček, Ultra), najuglednejša in največja podjetja pa jim velikokrat niso sledila.

Zavedati se je potrebno, da so slovenske gospodarske družbe v obdobju 2003-2006 izboljšale čisti dobiček za 44 odstotkov, vendar so evropska TOP750 podjetja po absolutni dodani vrednosti v enakem obdobju izboljšala stopnjo operativnega dobička za 175 odstotkov, ameriška Fortune500 podjetja pa so skupni čisti dobiček povečala s približno 50 milijard dolarjev v letu 2002 na rekordnih 785 milijard v letu 2006. Rasti dobičkonosnosti ne smemo gledati v absolutnih številkah, ampak v primerjavi z globalnimi tekmeci.

Magični splet

Ko bi imeli kombinacijo tržnega znanja v Gorenju, razvojne moči Krke in globalne optimizacije proizvodnje Kolektorja, Hidrie, Preventa in Iskre Avtoelektrike, bi dobili slovensko podjetje, ki bi lahko predstavljalo najboljšo prakso za slovenska proizvodna podjetja. Pri storitvenih podjetjih pa si za izhodišče lahko vzamemo slovenski Studio Moderna, ki je z lastno infrastrukturo prisoten v 20 državah Srednje in Vzhodne Evrope, tako da je vodilno podjetje v regiji v direktni in televizijski prodaji. Maja 2007 je za predsednika uprave privabilo enega najbolj priznanih zahodnoevropskih managerjev v panogi s ciljem, da postane še bolj globalno podjetje.

Glede na povečanje zaostankov v strukturni konkurenčnosti v zadnjih desetih letih bo večina slovenskih podjetij v naslednjih petih letih morala temeljito prestrukturirati vsa ključna področja, če bodo želela še naprej uspevati v vedno zahtevnejši globalni tekmi, v katero se vključuje vse več odličnih globalnih igralcev iz vsega sveta. Primere dobre prakse nedvomno že imamo, vendar premalo.

Boštjan Ložar, MBA, je samostojni strateški svetovalec Članek je bil objavljen v MQ reviji št.5,

Preberite tudi