Tri najpomembnejša vprašanja vsakega inovativnega podjetja

Zadnjih 15 let smo v poslovnem svetu priča disrupciji, ki ne izbira svojih žrtev. Zato bodite okretni, vitki in agilni. Inovirajte, testirajte in pivotirajte. Vse z mislijo na vašega uporabnika.

Leta 1975 je Steve Sasson pred upravo Kodaka predstavil svojo inovacijo – fotografijo je posnel na netipični medij. Ko je tega dal v playback napravo, je uspel na ekranu prikazati prvo digitalno fotografijo. Uprava se je zavedala, da bi ta naprava uničila uspešno prodajo njihovega ključnega izdelka, filmov za fotoaparate. Zato Stevova kamera ni ugledala trga. Podjetje je sicer vložilo patent, ki jim je prinesel več milijard, a je leta 2007 potekel. Pet let kasneje je Kodak zaradi likvidnostnih težav vložil neposredno zaščito pred stečajem. Žalosten konec zgodbe, ki bi lahko bila ena največjih poslovnih zgodb o uspehu. Kodak je namesto v prepoznavanje vrednosti inovacije svoje napore usmeril v zaščito obstoječega poslovnega modela, stanja na trgu, tržnega deleža … skratka vsega obstoječega. Podjetje je sicer veliko vlagalo v razvoj, a ta se je moral razvijati v smeri izdelkov, ki so jih povzdignili na tržni Olimp, pozabili pa so na svoje potrošnike, na spreminjajoče se potrebe uporabnikov. Kodakovo zgodbo delijo mnogi: Nokia, industrija kartografije, glasbena ter filmska industrija …

Najpomembnejše vprašanje, vprašanje št. 1, ki bi si ga moralo zastaviti vsako podjetje, je: Katero nalogo opravlja moj izdelek/storitev za mojega kupca? V poplavi ponudbe potrošniki kupijo le tiste izdelke/storitve, ki jim olajšajo življenje zapolnijo neko praznino, opravijo določeno nalogo. Če na zgornje vprašanje nimate odgovora, je nujno, da ga najdete. In če boste prišli do odgovora: ‘Nobene,’ potem zamenjajte izdelek, ki ga delate. Z odgovorom na 1. vprašanje boste dobili tudi širši vpogled v to, kdo je v resnici vaša konkurenca – tudi tista, ki je še ni na vašem grafu tržnih deležev.

47 % idej, ki se prvič pojavijo na trgu, propade. Nasprotno pa propade le 8 % tistih idej, ki so jih natrgu vzpostavili sledilci. Foto: Shutterstock

Poslovni načrt na enem listu papirja

Nato pojdite na vprašanje št. 2: Kako do prebojnega poslovnega načrta? Danes 50-stranski poslovni načrti delujejo kot eden od večjih kradljivcev časa. Preračunajte, koliko časa mora oseba investirati, da tak načrt spiše. Dodajte še vsaj dvakrat toliko časa za popravke. Prištejte čas, ki ga bo vodstvo porabilo za prebiranje načrta, za katerega bo potrebovalo še predstavitev. Nič čudnega, da so takšni poslovni načrti obležali v predalih. Namesto tega se besno ukvarjamo kvečjemu s P&L analizami, za katere sta besedi ‘poslovni načrt’ preveč laskavi. Današnji tempo od nas zahteva hitrejše strateško razmišljanje, hitrejše odzivanje na tržne razmere, hitrejše iterakcije. Zato se v praksi v ospredje prebija poslovno načrtovanje, ki omogoča agilno zasnovo poslovanja na enem listu papirja – Business Model Canvas, poslovno modeliranje s Canvasi. Gre za mlado metodo načrtovanja, katere očeta sta Alexander Osterwalder in Yves Pigneur.

47 % idej, ki se prvič pojavijo na trgu, propade. Nasprotno pa propade le 8 % tistih idej, ki so jih na trgu vzpostavili sledilci.

Metoda temelji na tem na canvasu (platnu), ki je razdeljen na 9 delov – leva stran predstavlja stroškovno stran, desna prihodkovno. Metoda omogoča interaktivno sodelovanje več deležnikov pri kreiranju poslovnega modela. Raziskave kažejo, da je metoda najprimernejša za razvoj popolnoma novega produkta, novega produkta znotraj obstoječih poslovnih modelov, strateško preusmeritev podjetja in obnovo poslovnega modela. Leta 2014 sta avtorja pod drobnogled vzela še dva ključna elementa tako nastalega poslovnega modela: kupčeve potrebe (bolečine in pridobitve) in storitev/produkt (ki razbremeni kupčeve bolečine, ki kreira pridobitve kupca).

Od besed k inovativnim dejanjem

Recimo, da bi tudi vi želeli vsaj poizkusiti načrtovati agilno. Zato postavimo vprašanje št. 3: Kako od besed k (inovativnim) dejanjem? Pomislite na svoj trenutni poslovni model: Kaj zadržuje vaše stranke, da ne gredo h konkurenci? Kakšne vrste prodajo opravljate (transakcijsko, pavšalne pogodbe)? Kdo opravi večino dela v vašem poslovnem modelu – vi ali vaši kupci oz. uporabniki? Kako skalabilen je vaš poslovni model? Kako je vaš produkt/storitev zaščiten/-a pred konkurenco? Ločimo dve vrsti poslovnih modelov: As-is in To-be. Prvi je oris trenutnega poslovnega modela, drugi  bodoči poslovni model. Slednji lahko vsebuje nekaj domnev, ki jih je potrebno skozi proces testiranja ovreči ali potrditi. Nasploh je testiranje eden najtežjih, a ključnih korakov. Izvajati se mora v neposrednem stiku s potencialnimi strankami, ki so popolni neznanci, saj si le tako dobimo objektivno povratno informacijo.

Vnesite agilnost v svojo poslovno kulturo in jo negujte. Uspeh čez noč se v resnici zgodi po več letih trdega dela.

Delo na platnu začnemo pri naši ponudbi in nadaljujemo čez vse gradnike. Cilj je, da platno predstavlja zaključeno celoto. Na koncu je potrebno pomisliti še na vse inovativne načine, s katerimi bomo generirali prihodke. V razmislek predstavljam par primerov inovativnega implementiranja novih prihodkovnih tokov. Philips npr. trgovskim centrom ponuja svetlobo kot storitev, kar pomeni, da mu trgovski centri plačajo uporabnino. Po isti poti gredo proizvajalci avtomobilov, ki bodo te začeli ponujati kot storitev. Google Adwords so v svoj poslovni model vključili dražbo, kjer ljudje dražijo ključne besede in jim s tem dvigajo vrednost. Amazon je v očeh večine spletna trgovina, ampak če se poglobite v njihov poslovni model, ugotovite, da gre za enega največjih logističnih podjetij na svetu – in tu je njegov vir dohodka.

Niso vse ideje uspešne, ne vsi poslovni modeli dobri

Ko boste inovirali, se vprašajte, če mora nov poslovni model resnično vsebovati inovacijo, ki je na trgu ni ponudil še nihče. Odgovor je: Ne. 47 % idej, ki se prvič pojavijo na trgu, propade, medtem ko propade le 8 % tistih idej, ki so jih na trgu vzpostavili sledilci. Kje so blesteli sledilci? Facebook je svojo družbeno omrežje lansiral po Myspaceu ter Friendsterju, Google je svoj iskalnik lansiral ob uspehu Altaviste in Yahooja; pred Applovim iPodom je obstajalo kar nekaj MP3 predvajalnikov. Veliko lažje je izboljšati nekaj, kar na trgu že obstaja, kot razviti nekaj popolnoma novega. Ko boste delali svoje poslovne modele, si zapomnite: Ni treba biti prvi, biti morate drugačni in bolšji od ostalih. Se pa velikokrat tudi zgodi, da poslovni modeli propadejo. Razlogi za tak izid so: reševanje za stranko nepomembnega opravila, pomanjkljiv poslovni model (četudi je produkt vrhunski, so npr. stroški proizvodnje višji od prihodkov), zunanji dejavniki – grožnje (npr. konkurent uporabi drugačno tehnologijo in zato lahko izdelek/storitev ponudi ceneje), slaba izvedba.

Točka resnice in preživetja

Pred meseci mi je direktor podjetja razložil, zakaj je odpustil enega od vodij: »Od svoje ekipe je zahteval, da mu dostavijo točno takšen produkt, kot so ga pred letom predstavljali na upravi. Sploh se ni zavedal, da je ekipa vmes produkt trikrat pivotirala zaradi povratne informacije s trga. Zame je bil to signal, da ne dojame trenutnega poslovnega sveta.« Če se na kakršenkoli način ukvarjate s poslovnim načrtovanjem, vodenjem podjetja ali oddelka, ne zamudite niti enega dneva, da se ne bi vprašali:

1.       Ali moj produkt/storitev pomaga strankam rešiti njihov problem?

2.       Ali imam poslovni model, ki je dobičkonosen in skalabilen?

3.       Ali ima moja ekipa prave kompetence, da razvije poslovni model, ki je dobičkonosen in skalabilen?

Globalizacija in digitalizacija prinašata v naše poslovno okolje disrupcijo. Ta nas sili v spremembe, ki so pogojene z občutkom nelagodja. Ob spoznanju, da naš preverjeni recept ne deluje več dobro, nas zmrazi. To je dober znak. Rešitev se skriva v stiku s kupci, testiranju na trgu, predvsem pa v vzpostavljanju miselnosti, da je napaka zgolj spoznanje, kaj ne deluje. Lotite se agilnega načrtovanja poslovnih modelov in inoviranja. Potem vztrajajte pri spreminjanju ter pivotiranju. Vnesite agilnost v svojo poslovno kulturo in jo negujte. Uspeh čez noč se v resnici zgodi po več letih trdega dela.

Philip Morris: Prihodnost brez dima

Marijana Bubalo, generalna direktorica za Slovenijo, Philip Morris Ljubljana, o preobrazbi poslovnega modela družbe.

Zakaj se je Philip Morris International (v nadaljevanju PMI ) odločil za korenito preobrazbo korporacije?
Odločili smo se, da z razvojem inovativnih izdelkov, ki predstavljajo boljšo alternativo cigaretam in imajo potencial za zmanjšanje škodljivih posledic kajenja, spremenimo življenje kadilcev po vsem svetu. Pravzaprav smo se kot tobačna industrija odločili revolucionirati naše poslovanje in vzpostaviti prihodnost brez dima. Pred 12 leti smo pričeli z velikimi napori, ki so revolucija v naši industriji. Z več kot 400 vrhunskimi znanstveniki in strokovnjaki z različnih področij in z naložbo, ki od leta 2008 presega 3 milijarde dolarjev, ustvarjamo generacijo izdelkov z znižanim tveganjem, ki lahko potencialno spremenijo življenje 1,1 milijardi kadilcev po vsem svetu. IQOS, prvi takšen izdelek s pravim tobakom, ki deluje na principu segrevanja in ne gorenja, je uresničil naša pričakovanja. To pa je šele začetek. Razvijamo dodatne alternativne izdelke, ki so prav tako zasnovani, da odpravijo zgorevanje. Svet se spreminja. Tudi mi z namenom resničnega pozitivnega vplivanja na javno zdravje izrazito spreminjamo način svojega delovanja, tako navznoter kot navzven.

Ali preobrazba pomeni tudi potrebo po novih kompetencah vaših zaposlenih?
Seveda. PMI z več kot 80.000 zaposlenimi po svetu doživlja pomembno preobrazbo, ki vpliva na vsak del našega poslovanja ter na vsakega zaposlenega. Začeli smo z opredeljevanjem, kako drugače bi morali opravljati dela, saj smo v postopku celovite preobrazbe. Začeli smo z ugotavljanjem močnih plati in kompetenc naših trenutnih zaposlenih ter novih potreb. Postajamo tehnološko podjetje, ki se po podatkih Evropskega patentnega urada uvršča na 63. mesto glede podeljenih patentov v EU. Zato moramo na eni strani v celoti izkoristiti kompetence naših sedanjih zaposlenih in jim omogočiti pogoje ter prostor, da dosežejo svoj polni potencial. 

Kako spreminjate organizacijsko kulturo?
V PMI sledimo vodilom lastnega osebja in poslušamo  jihova pričakovanja. Z razpravami in anketami med zaposlenimi smo izvedeli, da si posamezniki na vseh ravneh organizacijske strukture želijo sodelovati, imeti besedo pri sprejetih odločitvah ter več prostora za inovacije, ne glede na njihov položaj in oddelek, v katerem delajo. Poslušamo in se prilagajamo vsem tem potrebam. Ker smo v Sloveniji sorazmerno majhna in dobro delujoča ekipa, smo se novemu modelu prilagodili sorazmerno hitro.

Ta preobrazba pomeni tudi odločitev, da boste prenehali s prodajo cigaret?
Ta odločitev je zelo jasna. Danes ni nič pomembnejšega od tega, da kadilcem, ki bi sicer nadaljevali s kajenjem, zagotovimo boljšo izbiro. Po letih investiranja imamo naposled znanost in tehnologijo, da brezdimni izdelki postanejo resničnost, naš cilj pa je, da cigarete čimprej nadomestimo s tovrstnimi izdelki. Takšna obsežna preobrazba pa se ne more zgoditi čez noč. Obenem pa tega tudi ne moremo storiti sami. To je odvisno od številnih dejavnikov, ki so izven našega neposrednega nadzora, predvsem glede podpore regulatornih organov in organov javnega zdravja.

Kakšne rezultate kažejo vaša prizadevanja?
Obetavne. Naš najnaprednejši brezdimni izdelek je na voljo na 40 trgih, vključno s Slovenijo. V svetu je že več kot pet milijonov kadilcev prenehalo kaditi in prešlo na IQOS. Lani so brezdimni izdelki predstavljali več kot 4 % naših dobav in okoli 13 % naših čistih prihodkov, brez trošarin. Da bi še bolj pospešili to preoblikovanje, še naprej preusmerjamo sredstva v brezdimne izdelke. Leta 2017 je bilo 39 % naših globalnih komercialnih izdatkov in 74 % naših globalnih izdatkov za raziskave in razvoj namenjenih tovrstnim izdelkom. Naša namera pa je, da bo vsaj 30 % naših potrošnikov, kar je približno 40 milijonov ljudi, do leta 2025 prešlo na brezdimne izdelke.

Jadranka Jezeršek Turnes je direktorica podjetja Kontekst.

Foto: osebni arhiv

Jaka Kladnik je digital marketing manager v podjetju Marand. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 41, julija 2018

Preberite tudi