Trajnost in trdoživost: dobri, a (še) ne odlični

Nedavni dogodki katastrofalnih poplav, požarov, COVID-19 pandemije idr. potrjujejo, da je ključ do trajnosti in trdoživosti v nečem, kar je pogosto spregledano: človeškem kapitalu. Da bi ugotovili, kako trajnostne in trdožive so s tega vidika slovenske organizacije, smo v maju in juniju 2023 v sodelovanju z Združenjem Manager, Ekonomsko fakulteto UL, podjetjem Quintaum in Institutom Jožef Stefan izvedli raziskavo Zdrava organizacija prihodnosti, ki temelji na diagnostičnem orodju podjetja Quintaum.

V raziskavo smo vključili organizacije, ki so uspešne in hkrati zavezane trajnosti. Uravnotežili smo jih glede na njihovo velikost, panogo in spol krovnega managementa. Sodelovale so NLB, Riko, Medex, RCM, Varis, Acies Bio, CPOEF, CRMT, Labena in Eos. Na podlagi rezultatov smo naredili oceno zdrave organizacije prihodnosti – ali organizacije tudi v razmerah nenehnih sprememb in izzivov dosegajo ustrezen nivo trajnostnega in trdoživega vodenja za ustvarjanje dobrega poslovnega rezultata na dolgi rok. Na sliki 1 je povzetek skupnih rezultatov glede na štiri matrike modela Zdrave organizacije prihodnosti, vsaka s tremi indikatorji in enim tveganjem. Skupni rezultati so dosegli zadovoljiv nivo. Predstavljamo pa nekaj ključnih ugotovitev.

1. Skrb za zaposlene je ustrezna, a do vrhunskih rezultatov manjka še nekaj ambicioznosti.

Zadovoljstvo zaposlenih ni le metrika, je odraz kulture, vrednot in vodenja organizacije. Raziskava je pokazala, da organizacije skrbijo za zadovoljstvo zaposlenih in ustvarjajo delovno okolje z zelo dobro izkušnjo zaposlenih. K temu močno doprinesejo managerji, saj kar 65 % zaposlenih meni, da imajo zelo dobre neposredne vodje z vidika medsebojnih odnosov in skrbi za ljudi. Ne preseneča, da je tveganje za odhod iz organizacij nizko, povišano je bilo zaznano zgolj pri vsakem petem, kar je primerljivo z Dansko in Finsko. To je spodbuden podatek, ne smemo pa spregledati ugotovitve poglobljene analize, da se v nizkem tveganju pogosto ‘skrivajo’ tudi zaposleni, ki so za organizacijo ključni in težko nadomestljivi.

2. Nižje tveganje stresorjev izgorelosti.

Težnja zaposlenih k boljšemu ravnotežju med poklicnim in zasebnim življenjem ni presenetila. Visok rezultat glede doseganja dostojnega življenja je še dodatno potrdil, da je Slovenija odlična za življenje. Spodbudno je, da zaposleni dosegajo nižje tveganje stresorjev izgorelosti v primerjavi z drugimi evropskimi državami, kjer delež zaposlenih s povišanim tveganjem stresorjev narašča k tretjini, pri nas pa znaša 17 %. To lahko pripišemo tudi našim prednostnim življenjskim vrednotam, saj zaposleni ob družini (90 %), zdravju (78 %) in prijateljih (51 %) med najpomembnejše uvrščajo šport, hobije in rekreacijo (45 %) ter stik z naravo (34 %), kar nas uvršča v vrh evropskih držav.

3. Več pozornosti učenju, izobraževanju in kariernemu razvoju.

Zgornji rezultati so odlični temelji, a za doseganje zdrave organizacije prihodnosti niso dovolj. Da bi Slovenija postala atraktivna država tudi za delo in kariero, bi morale organizacije (še) večjo pozornost nameniti učenju, tudi izobraževanju vodij ter kariernemu razvoju nasploh. Tu dosegamo skromnejše rezultate.

Raziskava je potrdila, da vse vključene organizacije dosegajo ustrezen nivo skrbi za zaposlene, njihovega dobrostanja in mentalnega zdravja. Medex, Riko in NLB so dosegle Excellent Employee Experience certifikat, CPOEF in RCM pa Superior Employee Experience certifikat.

Zgolj 15 % zaposlenih kariero uvršča med pet najpomembnejših življenjskih vrednot, poleg tega pa so rezultati za timsko delo, strast do dela in do organizacije ter motiviranost nekoliko pod evropskim povprečjem.

4. Izzivi in priložnosti so tudi v učinkovitejšem obvladovanju uspešnosti poslovanja.

Ključno je, da vodje razumejo, kako usmerjati in opolnomočiti svoje time za dolgoročno uspešnost. Slovenske organizacije imajo tu še veliko možnosti za izboljšave. Raziskava je pokazala najnižje rezultate prav pri obvladovanju procesa uspešnosti (angl. performance management) – kar 56 % zaposlenih meni, da so pri tem neučinkovito vodeni. Pomanjkanje jasne komunikacije, povratnih informacij in nagrajevanja so lahko simptomi globljih težav, ki jih ne moremo rešiti le z naborom ključnih kazalcev in letnim osebnim razgovorom, če strateških in letnih ciljev organizacije ne komuniciramo dovolj jasno, jih ne prenesemo v vsakodnevno delo, ne merimo, rezultatov pa ne prepoznamo. Posebno poglavje je sistem nagrajevanja delovne uspešnosti, ki lahko brez navezave individualnih na skupne cilje tima in celotne organizacije spodbuja prej tekmovalnost kot sodelovanje. Pri tem je pomembno izpostaviti, da se občutek poštenega plačila in nagrade ne kaže zgolj s finančnim izplačilom, nanj vplivajo tudi proslavljanje uspeha in javne pohvale.

5. Ustrezno visoka predanost managementa trajnosti, ki še ni dosegla zaposlenih.

Želeli smo preučiti, čemu zaposleni in vodstvo pri svojem delu namenjajo največ pozornosti – produktivnosti, kakovosti, inovativnosti ali trajnosti[1], in kakšen vpliv ima to na vodenje, čustva, učinkovitost in zadovoljstvo zaposlenih. Krovno vodstvo in lastniki največ pozornosti namenjajo produktivnosti (45 %) ter trajnosti in trdoživosti (35 %). To je sicer spodbudno, a kot smo že pojasnili, se produktivnost (še) ne udejanja z učinkovitim sistemom obvladovanja uspešnosti. Ob tem smo pri zaposlenih, ki se največ posvečajo produktivnosti (25 %), zaznali največjo preobremenjenost z delom, višjo izpostavljenost stresu ter najmanj priložnosti, da delajo tisto, kar najbolje znajo. Izčrpanost je najpogostejše čustvo, ki ga ti občutijo na delovnem mestu (Slika 2).

Zaposleni sami največ pozornosti na delovnem mestu posvečajo kakovosti (60 %), veliko manj pa inovativnosti (8 %) ter trajnosti in trdoživosti (7 %). Pri slednjem smo zaznali večjo vključenost, proaktivnost, boljše sodelovanje v timu in pripravljenost, da se za organizacijo odložijo osebni cilji. Zaposleni, ki se osredotočajo na trajnost in trdoživost, so tudi bolj zadovoljni s plačo, ki jim omogoča ugodno življenje, in jo dojemajo kot bolj pravično, bolje spijo in več časa preživijo v naravi. V tej skupini zaposlenih je prevladujoče čustvo ponos (Slika 2).

Inovativnost, ki ji največ pozornosti namenja komaj 8 % zaposlenih, ni le odkrivanje novih tehnologij in procesov, temveč se kaže tudi v kulturi, ki spodbuja ustvarjalnost in razmišljanje izven okvirjev. Rezultati kažejo, da imajo zaposleni, ki se pri svojem delu osredotočajo na inovativnost, najvišje veselje in zanos do dela. Vodstvo ocenjujejo kot zelo odprto za izboljšave in predloge ter menijo, da jih v zadostni meri vključuje v načrtovanje.

Mitja Jermol, IJS: »Z uporabo strojnega učenja smo zaznali, da lahko le z dvema ukrepoma, tj. z javnim prepoznavanjem uspešnosti posameznega tima ter z jasno komunikacijo, kaj se od nekoga pri delu pričakuje, skoraj izničimo tveganje, da bi zaposleni zapustil organizacijo v naslednjih 12 mesecih.«

Morda preseneča, da je prav ta skupina zaposlenih najvišje ocenila, kako njihove organizacije skrbijo za okolje in skupnost, manj pa preseneča, da sta prevladujoči čustvi ustvarjalnost in navdih.  

Pod črto: imamo dobro izhodišče za trajnostno vodenje slovenskih organizacij. Za prehod z dobrega na odlično pa je ob nadaljnji skrbi za zaposlene potrebno učinkovitejše vodenje delovne uspešnosti ter predvsem večja osredotočenost vodstev na inovativnost, ki je predpogoj transformacije k dejanski trajnosti in trdoživosti – organizacij, gospodarstva in družbe.

[1] Verjamemo, da je za odličnost nujno sodelovanje, kar potrjuje partnerski značaj naše raziskave; verjamemo pa tudi, da je potrebno slovensko znanje povezovati, zato smo se v manjšem delu navezali na raziskavo Združenja Manager z DUMO modelom. Model smo v sodelovanju z mag. Violeto Bulc nekoliko prilagodili potrebam naše raziskave trajnostnega in trdoživega voditeljstva.