Trajnost in dobiček sta najlepši par

Pred tremi leti so v dveh največjih slovenskih pivovarnah v Ljubljani in v Laškem prvič v zgodovini iz rdečih in zelenih polnilnih sodčkov začeli soustvarjati poenoten, celovit portfolio. Nizozemski Heineken namreč nekdanja rivala, blagovni znamki slovenskega piva, ohranja in razvija pod eno streho. Skoraj 200-letna tradicija pivovarstva se nadaljuje pod okriljem enotne in največje Pivovarne Laško Union, s pivovarnama v Ljubljani in Laškem. Družba je po notranji preobrazbi pot sprememb začrtala tudi na zahtevni poslovni fronti.

»Zavezo trajnostnemu razvoju v podjetju jemljemo zelo resno. Tu smo že skoraj 200 let, zato zelo dobro razumemo vpliv, ki ga imamo na okolje in vse družbene skupine, ki v njem bivajo. Verjamem, da je skrb za okolje v interesu vseh. Pa tudi skrb, da bodo te skupnosti uspešne, okolje pa zaščiteno. S tem si zagotavljamo obstoj za vsaj še naslednjih toliko let,« pravi Zooullis Mina, glavni direktor Pivovarne Laško Union, ki je njeno vodenje prevzel lani spomladi. S trajnostno strategijo Varimo boljši svet v pivovarni povezujejo prizadevanja vseh zaposlenih, ki verjamejo, da lahko s svojim delovanjem pomembno spreminjajo svet na bolje. To je njihova nosilna vrednota in pokazatelj poslovne odličnosti. Posvojili so namreč šest od sedemnajstih ciljev trajnostnega razvoja, ki so si jih za uresničitev do leta 2030 postavili Združeni narodi: zaščita virov pitne vode, zmanjšanje emisij CO2, trajnostna oskrba, zdravje in varnost, sodelovanje s skupnostjo ter odgovorno pitje. Morda nasprotno s pričakovanji do varilca piva v Pivovarni Laško Union odslej oglašujejo brezalkoholno pivo. »To je skladno z našim inovativnim razmišljanjem in inovativnim načinom, kako se lotevamo stvari. Pivo je preprost in dostopen družbeni produkt, ki ljudem ponuja užitek. Hkrati prepoznavamo, kako lahko pitje alkohola negativno vpliva nanje in tiste okrog njih, če gredo čez mejo odgovornosti. Na ta način želimo ljudem povedati, da bodo z odgovornim pitjem iz njega odnesli samo najboljše. Ponujamo jim alternativo: lahko spiješ pivo, ni pa ti treba piti alkohola,« poudarja Mina.

Tudi trajnost mora biti poslovno naravnana

Njihova zaveza trajnostnega razvoja je veliko več kot samo strategija, zapisana na papirju, saj se neposredno odraža v njihovih poslovnih ciljih: »Če želimo ostati trajnostno naravnani, moramo biti dobičkonosni in obratno; če želimo ustvarjati dobiček, moramo biti trajnostno naravnani,« je jasen Mina. Zato tudi vedno znova poudarjajo, da podjetje s 670 zaposlenimi odlikuje močna korporativna kultura, razvojna naravnanost in zavezanost k trajnostnemu razvoju ter družbeni odgovornosti. Med njihovimi cilji so takšni, za katere trdno verjamejo, da lahko z njimi neposredno vplivajo na okolje in organizacijo samo. »Zaščita virov pitne vode je dobra za okolje, hkrati pa tudi za našo organizacijo. Podobno je z ostalimi petimi cilji, za katere smo najprej pogledali, kako jih doseči v naslednjih treh letih, potem pa smo jih prevedli v letni akcijski načrt,« dodaja Mina.

Voditelj koraka iz udobja

Sebe vidi predvsem v vodstveni vlogi – je prej voditelj kot manager, kar pojasnjuje z argumentom, da lahko vsak voditelj razume, kako stvari upravljati: »Razlika med managerjem in voditeljem je v tem, da ima prvi vzpostavljene procese in se drži njihovega upravljanja. Voditelj pa je tisti, ki nezadržano stopi iz cone udobja in se postavi v težak položaj. Seveda mora obvladovati procese, ampak pomeni predvsem to, da je pripravljen narediti korak več, s katerim premakne tudi mejo.« S tem Mina tudi potrjuje predpostavko, da se lahko organizacija spremeni samo toliko, kolikor se spremeni njen vodja. »V velikih organizacijah moramo postaviti jasne vloge. 

Za uspeh je potrebna strukturirana organizacija zmesi dveh vrst zaposlenih; tistih, ki so pripravljeni prevzeti več odgovornosti, in drugih, ki sledijo rutini.

Voditelji se moramo zavedati svoje vloge vzornikov in vplivnežev, saj se ostali zaposleni zgledujejo po nas in od nas povzamejo prakse. Zagotoviti jim moramo orodja, da se izboljšujejo in napredujejo, da jim pokažemo vedenja, ki jim bodo omogočala osebnostno in profesionalno rast. Omogočiti jim moramo, da preživijo in živijo v kulturi, saj se okoli nas celotno okolje neprestano spreminja,« pojasnjuje Mina, ki skozi procese sprememb hodi v prvi vrsti in umika ovire zaposlenim, ki hodijo za njim. Zato želi Mina s sodelavci graditi organizacijsko kulturo, v kateri so zaposleni na spodnjem delu organizacije sposobni samostojno sprejemati odločitve, brez da se naslanjajo na hierarhijo. »Želim si opolnomočiti sodelavce, da bodo lahko sprejemali odločitve na dnevni bazi; takoj ko bodo soočeni z izzivom, raje kot da odločitev prestavljajo in čakajo, da jo sprejme nadrejeni.«

Pogled se lahko z distance razjasni

Dodaja, da je danes, ko se v okolju odvijajo hitre spremembe, pomembno, da se znajo ljudje tako obnašati. Pri vzpostavitvi takšne kulture morajo ključno vlogo odigrati voditelji. Priznava pa, da to še zdaleč ni lahko. Zato je pomembna odprta komunikacija in transparentnost do zaposlenih. »Stvari je treba pojasnjevati. Povedati moramo, da bodo stvari morda šle na slabše, preden bodo postale boljše. Zaposlene moramo prijeti za roko in jih voditi skozi proces. Zanje je najtežje prav sredi procesa, saj ne vidijo, kaj se pravzaprav odvija. Največkrat postanejo stvari smiselne šele, ko se ozremo nazaj. Na koncu tunela pogledaš nazaj proti organizaciji in potem razumeš, zakaj je bilo potrebno iti čez določen proces. Vmes pa moraš skrbno preganjati strah čim dlje od zaposlenih,« svoje izkušnje orisuje Mina.

Organizacija sloni na ‘odgovornežih’ in ‘ritualcih’

Njihova uspešnost notranje preobrazbe in poslovnega modela na trgu se kaže tudi v poslovnih rezultatih. V letu 2018 so ustvarili 153,1 milijona evrov čistih prihodkov od prodaje, ki so za 6,5 % višji kot leto poprej. Izrazito je tudi povečanje dobička, ki je bil lani z 20,3 milijona evrov višji za 5,3 milijona evrov kot v letu 2017.

Organizacija se lahko spremeni samo toliko, kolikor se spremeni njen vodja, zato moramo v velikih organizacijah postaviti jasne vloge: voditelji se moramo zavedati, da smo vzorniki in vplivneži, saj se ostali zaposleni zgledujejo po nas in od nas povzamejo prakse.

A v pogovoru o organizaciji se Mina vedno vrača k ljudem. Verjame, da je za uspeh potrebna strukturirana organizacija zmesi dveh vrst zaposlenih; tistih, ki so pripravljeni prevzeti več odgovornosti, in drugih, ki sledijo rutini. »Nekateri ljudje so zadovoljni z vsakdanjimi delovnimi mesti, saj jim omogočajo, da sproti rešujejo svoje vsakdanje težave. Nočejo si nakopati dodatnega bremena. Če pogledam sebe in naš posel na vodstveni ravni … Ko se vračam domov, mi misli še vedno uhajajo v službo. Ne skrbi me za posel, ampak razmišljam o njem. Zelo težko mi je izklopiti. Ampak razumem, da so tudi ljudje, ki nočejo takšne odgovornosti. In to je čisto v redu. To ne pomeni, da niso zaželeni v organizaciji, ravno nasprotno,« pojasnjuje Mina. Vseeno je pomemben dejavnik za uspešno preobrazbo tudi raven zavzetosti zaposlenih. Poenostavljeno jo je zelo lahko doseči z igro vlog: »Zaposlenemu predstaviš kontekst in ga vprašaš, kaj mu je bilo v dani situaciji všeč in kaj ne. To je pravi način. Ena od naših nalog je, da jim predstavimo ozadje dogajanja, zakaj je pomembno delati stvari drugače in to podpreti z dejanji.«

Preobrazba zgolj zaradi preobrazbe je nesmiselna

»Vsaka odločitev, proces in preobrazba bi morala biti pospremljena z vizijo cilja, kaj želimo z njo doseči. Razumeti moramo, kakšen končni produkt želimo. Morda bo nekoliko drugačen od zastavljenega, ampak ohraniti moramo jasno vizijo tega, kar želimo doseči v procesu preobrazbe. Le tako lahko potem tudi jasno komuniciramo z zaposlenimi, ki nam bodo pomagali doseči zastavljene cilje. Vselej moramo vedeti, kaj želimo doseči. Ne gre za to, da preobrazbo izvajamo samo zavoljo preobrazbe,« kot glavno merilo uspeha preobrazbe izpostavlja Mina.

Matjaž Kljajič je novinar v družbi Mediade. Članek je bil objavljen v 44 MQ reviji avgusta 2019.

Preberite tudi