Timsko delo ne pomeni tudi kolektivne odgovornosti

Če želimo ali ne: čeprav je individualnega dela vse manj in ga timsko delo prehiteva tako po levi kot po desni, je občutek, da zato, ker nekaj delamo skupaj, tudi odgovarjamo za dobro ali slabo odločitev, varljiv.

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

Težko bi se domislili bolj zaželene lastnosti, kot je ustvarjalnost, ki v svojem bistvu pomeni več kot le poboljšanje obstoječega. Pomeni upor proti šablonam. Rahla nagajivost in zavedanje, da je boljše sovražnik dobrega, porajata inovacije pri vsakdanjem delu, te se prenašajo na strateško raven, posledično se tako nadgrajuje poslovni model. Obstaja pa še drugi scenarij, po katerem je (tudi) pri ustvarjalnosti treba biti discipliniran. "Stalna pretirana ustvarjalnost lahko vsak dan ruši notranja pravila igre, procese, včasih celo ogrozi delovanje podjetja," opozarja dr. Bor Rozman, izvršni direktor marketinga, kadrov, prava v Merkurju, kjer sicer velja za agenta sprememb, javnost pa ga pozna predvsem kot kadrovskega managerja leta 2006.

Slovenci smo v individualnih dosežkih odlični, a nas hipnoza, da moramo biti timski ljudje, tlači. Sta zato projektno delo, delo v mrežah idealni za naše okolje? 

Menim, da Slovenci postajamo vse bolj timski delavci in v razvitih podjetjih je to edini mogoč način uspešnega delovanja. Seveda to ne pomeni kolektivne odgovornosti za dobre in slabe odločitve. V Merkurju imamo matrično oziroma mrežno organizacijo vpeljano že skoraj šest let in dobro deluje, prav tako projektno delo. Je pa učinkovitost odvisna od zavzetosti vodstva in širjenja kritične mase interesa in prenosa kakršnekoli poslovne filozofije na čim širši krog zaposlenih. Komuniciranje, motiviranje in vključevanje zaposlenih v razvoj poslovnega modela so dolgoročni ključ do uspeha in glavna konkurenčna prednost

Ustvarjalnost lahko izzivamo, vendar je rezultat nepredvidljiv. Do katere meje je torej ustvarjalnost resnično zaželena v podjetju? 

Ustvarjalnost, kreativnost, iniciativnost, inovativnost, to so termini, ki jih velikokrat enačimo, skorajda so lahko sopomenke v posameznih kontekstih. Vse omenjene vrednote so vedno zaželene in dobrodošle, ko imamo opravka z razvojem in strateško usmerjenostjo podjetja. Pomembno pa je, da jih uporabljamo oziroma se po njih vedemo v fazi nastajanja in razprave o posamezni poslovni rešitvi, ko je sprejeta, pa se moramo ravnati po tej odločitvi. Stalna pretirana ustvarjalnost lahko tudi vsakodnevno ruši notranja pravila igre, procese, organizacijo, kar je lahko moteče za delovanje, včasih celo ogrozi delovanje podjetja. Seveda pa je na operativni ravni ustvarjalnost zaželena vsak dan in ob vseh mogočih poslovnih odločitvah, ne nazadnje je gibalo napredka v operativnem poslovanju. Kasneje se lahko dobre operativne rešitve prenašajo na strateško raven in povzročijo spremembe poslovnega modela. 

Ko človek odkrije v sebi določene sposobnosti, postane neodvisen. Ko si svoboden, pa nisi obvladljiv. Kako v tem kontekstu spodbujati ustvarjalnost in hkrati zadržati timskega duha?

Ti vrednoti se ne izključujeta, celo vzajemni sta. Torej, tim podobnih profilov ljudi (ni rečeno enako mislečih) sam po sebi še bolj spodbuja ustvarjalnost, ki se znotraj tima hitreje oplaja in širi med sodelavce. Pomembno je, da skrbimo za komplementarnost in različnost timov, ki dajejo različne rešitve za isti problem. Dober manager pa izbere optimalno rešitev, jo morda prilagodi in optimizira glede na trenutne okoliščine. 

Kakšni so napredno misleči kadrovski strokovnjaki?

Ključni izzivi moderni kadrovski funkciji so interno komuniciranje, upravljanje sprememb in postavitev učinkovite kadrovske arhitekture. Slednje pomeni ponuditi vodjem učinkovito orodje za upravljanje zaposlenih in učinkovite kadrovske procese, ki jih izvaja vsak vodja za svoje zaposlene. Ko rečem orodje, imam v mislih zlasti motivacijski sistem in sistem nagrajevanja, razvoj kompetentnosti zaposlenih, portal zaposlenca (ažurnih 20 ključnih informacij o delavcu) ipd.

dr. Bor Rozman: Če kadrovske funkcije in marketinga ne upravljamo sinergično, potem se v podjetju govori eno, dela pa drugo.

Foto: Mateja Jordovič Potočnik

Napredno misleči kadrovski strokovnjaki si zagotovijo strateški položaj v podjetju v vrhnjem vodstvu in igrajo predvsem vlogo agenta sprememb in svetovalca upravi. Seveda iščejo sinergijo s sorodnimi režijskimi področji, recimo organizacije in procesov, marketinga, ki jih lahko pokrivajo tudi hierarhično. Ključna vloga še vedno ostaja v upravljanju procesa organizacijske oziroma korporativne kulture in utrjevanja ključnih vrednot, pomembnih za razvoj in obstoj podjetja.

Kakšne pa so sinergije med vsebinami marketinga in upravljanja človeških virov?

Ključna sinergija je med dvema najpomembnejšima procesoma: upravljanje korporativne kulture – kadrovska funkcija, kjer vplivamo na vedenje zaposlenih, in upravljanje blagovne znamke podjetja – marketinška funkcija. Če procesa nista povezana in upravljana skladno z istimi cilji, potem se navadno v podjetju govori eno, dela pa drugo. Če ju želimo uspešno upravljati, se moramo v prvi vrsti posvetiti poenotenemu sistemu komuniciranja, torej zunanjega (tržnega, ki je namenjen blagovni znamki oziroma kupcem) in notranjega komuniciranja, ki je namenjen zaposlenim, seveda posledično tudi blagovni znamki. 

Kako spodbuditi inovativnost in kako jo nagraditi?

Deklarativno vse najuspešnejše svetovne in slovenske družbe postavljamo inovativnost kot ključno vrednoto za razvoj oziroma preživetje podjetja. Razlike nastajajo v dejanski vpeljavi in izvedbi te vrednote v poslovni model in operativne procese. Kadrovska funkcija mora poskrbeti, da so vodje izobraženi predvsem o tem, kako zagotavljati notranje okolje, v katerem lahko zaposleni izživijo svojo inovativnost, in kako jo lahko z operativnim delom in dnevnimi inovacijami povzdignejo na strateško raven. Tehnično mora biti zadeva podprta v sistemu nagrajevanja, ki je lahko učinkovito orodje. Nevarno pa je, če ponujaš previsoke nagrade za inovacije in če ob tem ne postaviš jasne meje med rednim delom in "inovativnim razvojnim" delom. Konec koncev je redno delo managerjev in vodij, da so stalno inovativni. 

Vaš najzahtevnejši izziv na delovnem mestu.

Največji izziv je ravno upravljanje korporativne kulture v smeri vrednot: inovativnost, pripadnost/vključenost, podjetništvo, okoljevarstvo oziroma energijska varčnost. Ko bo vsak zaposleni v Merkur Group razumel, čutil in živel s temi vrednotami, bo to največja konkurenčna prednost podjetja. 

Tonja Blatnik je direktorica inštituta iUFC-Institute for Universal Future Communications

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 12, oktobra 2009