Težavni sodelavci so test profesionalizma

Pri vodenju se pogosto ujamemo v past, ko zahtevne sodelavce obravnavamo kot težavne in obratno.  

Facebook
Twitter
Google Plus
LinkedIn

»Opala, oprosti, tole kar zdajle izvajaš, je kotna transakcija. Tega se pa ne grem.« Takšen komentar sem od sodelavca kot vodja projekta pred štirimi leti dobila v organizacijskem odboru dogodka oglaševalske stroke. Besede so se nanašale na Bernov koncept treh ego stanj – starša, odraslega in otroka, s pomočjo katerih je možno opisati strukturo osebnosti in odnosov. Gre za uporabno orodje vodenja, katerega razumevanje koristi tudi v učinkovitejšem obvladovanju odnosa s problematičnimi sodelavci.

Vsak izmed nas se je že srečal s pojmom problematični sodelavci in okoliščinami, ko o sodelavcu v povezavi z njegovo uspešnostjo in/ali motivacijo oblikujemo mnenje: »Ta je pa res težaven!« Značilno za uspešne managerji ali vodje pri tem je, da vzrok problematičnosti praviloma iščejo pri sebi. »Ali je krivda res njegova, kaj bi sam lahko naredil drugače?« Kot praviloma velja, je resnica verjetno nekje na sredini. Da bi bilo ugotavljanje dejstev lažje, je smiselno poznati opredelitev težavnih sodelavcev.

Težavni, zahtevni in običajni sodelavci

»Težavne ali problematične sodelavce opisujemo kot posameznike, s katerimi težko komuniciramo in od nas zahtevajo več časa, energije in znanja kot ostali,« pojasnjuje Franka Bertoncelj iz O.K. Consultinga, ki vodi izobraževanja in delavnice o vodenju problematičnih sodelavcev, na podlagi katerih je tudi nastal pričujoči prispevek. V drugi skupini so običajni sodelavci, s katerimi komunikacija poteka brez posebnosti. Kot zahtevne pa opredelimo sodelavce – lahko gre tudi za stranke ali partnerje -, pri katerih se zahtevnost izraža skozi njihovo strokovnost: želijo jasne in strokovno podkovane odgovore na zastavljena vprašanja. Pri vodenju ali komunikaciji s sodelavci se pogosto ujamemo v past, da zahtevne posameznike dojemamo kot težavne in obratno – četudi gre za različni skupini.

V spopadu s težavnimi sodelavci so, bolj kot boksarske rokavice, pripravna znanja psihologije.

Foto: Dreamstime

Raziskave kažejo, da je v podjetjih težavnih sodelavcev v povprečju manj kot petina, ostali so bodisi običajni ali zahtevni. Slednji v kolege in vodje 'vrtajo' in jih 'nadlegujejo' zaradi profesionalizma, a ne zato, ker so nesramni ali nezaupljivi, kot to velja za težavne sodelavce.  Prav tako po mnenju Bertoncljeve ne obstaja neposredna povezava med problematičnim sodelavcem in nezavzetostjo: »Zavzetost pomeni, da se cilji posameznika prekrivajo s cilji podjetja in ni nujno, da je nezavzet sodelavec tudi problematičen in obratno. Problematičen je sodelavec, ki ima visoke sposobnosti za razvoj, a nizko delovno učinkovitost. Takega težko motiviramo.«

Ravnanje s šestimi profili težavnih sodelavcev

Med sodelavce, ki preizkušajo naše potrpljenje, vsekakor sodi nesramen sodelavec. Pravilo je, da se na njegove pripombe ne smemo odzivati, poslušamo in slišimo pa samo besede, ki so pomembne za delovni proces. Druga kategorija je tihi sodelavec, ki mu previdno ponudimo temo pogovora in ga nikakor ne poskušamo ogrožati z ostro komunikacijo. Tvegamo namreč, da se bo še bolj zaprl vase in nas ne obveščal niti o stvareh, ki so za delovni proces ključne.

Od klepetavega sodelavca z jasnimi in kratkimi vprašanji pridobivamo informacije, pomembne za delo. Pri jeznem sodelavcu poskusimo takoj reagirati in ponuditi konkretno ustrezno rešitev za izpostavljen problem. Nezaupljivemu sodelavcu posvečamo toliko časa in energije, kolikor je potrebno, da razrešimo njegove ugovore in dileme. Zadnja kategorija sodelavcev, ki jim pravimo težavni, pa so vzvišeni posamezniki, ki se zaradi svojih vrednot, znanja, informiranosti ali inteligentnosti čutijo večvredne. V resnici pa tako lastno manjvrednost prekrivajo z zunanjo sliko večvrednosti. Ustrezen in uporaben inštrument komunikacije z njimi je laskanje.

Tri ego stanja

Za vodjo je na drugi strani pomembno zavedanje in skrb, da ima enako razvita vsa tri ego stanja: otroka, roditelja in odraslega. Za ego stanje odraslega je značilno, da ima točne podatke, ki jih logično obdeluje in, da so ugotovitve, do katerih pride, točne. Vrednote, ki izhajajo iz odraslega so racionalne, čustva ustrezna, izraža jih na učinkovit in socialno zaželen način. Lastnosti starša nastajajo kot posledica ponotranjenja starševskih sporočil ali drugih avtoritet; gre za tisto strukturo, ki v našem življenju uporablja sporočila, ki smo jih slišali v preteklosti. Lastnosti otroka pa so vse naše stare identitete, »jazi« ali skladišče identitet iz preteklosti; pri čemer smo ugotovitve otroka zgradili sami in ne prejeli od zunaj, kot v primeru starša. 

Izziv vodje je, da uporablja vsa tri ego stanja in zna glede na okoliščine med njimi preklapljati in uporabljati njihove različne energije. Kritični roditelj je na primer vloga, ki jo uporabimo, kadar od drugega zahtevamo prilagoditev. Prav tako mora znati prepoznati, v katerem ego stanju je njegov sogovornik. Vzporedne transakcije ohranjajo pretok energije, tako komunikacija teče gladko. Problem se pojavi, ko so transakcije kotne -  prav kotne transakcije so namreč značilne za problematične sodelavce. Na primer: vodja nagovarja zaposlenega iz odraslega, ta pa mu odgovori s pozicije upornega otroka. Cilj vodje je, da sogovorniku odgovori na ravni skladnega ego stanja, prepreči kotno transakcijo in pogovor preusmeri na raven odrasli – odrasli oziroma čisti racionalni odnos. Primer takšnega pogovora:

Vodja (iz odraslega): »Stroške na vašem projektu bo potrebno znižati za 15 odstotkov.« 

Podrejeni (iz upornega otroka): »Ja pa kaj se pa greste! Tega pa ne bom!« 

Vodja (iz negujočega roditelja): »Razumem, da je težko in ste zelo obremenjeni, (iz odraslega) vendar analiza preteklega obdobje kaže, da je nižanje stroškov neizogibno.«

»V ospredju naj bo vsebinski vidik komunikacije in ne osebni ali čustveni odnosi,« poudarja Bertoncljeva. Bistvo ravnanja s težavnimi sodelavci je v komunikaciji z njimi. Prevladati mora zavedanje, da proti njim osebno nimamo nič, moti nas le njihovo vedenje. Sprejemati jih moramo kot osebe, ki so nam enakovredne in jim ne odpišemo ali pripišemo pretirane vrednosti. V kolikor želimo pri njih kaj spremeniti, da pa moramo največ delati na sebi in lastnem pozitivnem zgledu.

Smernice za delo s težavnimi sodelavci:

- pozitiven odnos do sebe in ostalih,

- težavnosti sodelavca ne doživljamo osebno,

- ukvarjajmo se s sodelavcem, ne s seboj,

- pravilen pristop do težavnih sodelavcev,

- zahtevnega sodelavca ne doživljam kot težavnega,

- tihega sodelavca ne doživljam kot vzvišenega.

Anisa Faganelj, Edita Krajnović

Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 7, junija 2008