Ste manager ali voditeljali oboje?

Združenje Manager ima v svojem poslanstvu zapisano: »Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.« Kaj stoji za besedami? Je uspešen manager že tudi voditelj?

Z managementom sem se začela spogledovati v začetku 90. let prejšnjega stoletja, ob pripravi diplomskega dela o vodenju v krizi. Rinila sem z glavo skozi zid, ker sem imela pomanjkljivo znanje: predmeta vodenja ni bilo v predmetniku ekonomske fakultete na smeri mednarodno poslovanje. Morda sem se zato toliko bolj poglobila v knjigo prof. dr. Filipa Lipovca o razviti teoriji organizacije, sestav odnosov ter razlike med upravljanjem in vodenjem. Imela pa sem tudi srečo: mentor prof. dr. Rudi Rozman je bil z menoj neskončno potrpežljiv in je res velikokrat prebral nastajajoče delo ter me usmerjal. Je pa hkrati – četudi sem se upirala – vztrajal, da za vodenje uporabljam izraz ravnanje in za vodjo ravnatelj. Obveljala je njegova.

Voditelji v odličnih organizacijah naj bi s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihovali zaposlene ter ustvarjali kulturo vključevanja,lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti.

Po skoraj treh desetletjih vidimo, da se izraz ravnanje ni uveljavil. V praksi in stroki, pa tudi v akademskem okolju, govorimo o vodenju, kompetencah managerjev, vedno pogosteje tudi voditeljstvu. In presenetljivo je, da se danes, po toliko letih še vedno ukvarjamo z vprašanji: kaj v resnici pomenijo besede vodja, manager in ali se ločita od voditeljstva? Se razlikujeta? Razumevanje je za nas, ki nosimo priponko z dvema puščicama, ki povezana v črko M simbolizirata rast in managersko stroko, pomembno. Besede se namreč nanašajo na temeljno poslanstvo združenja, ki nas povezuje: »Z odgovornim voditeljstvom in strokovnim managementom do skupnega napredka.« Pomirjujoče je, da pri iskanju razumevanja in namenjanju pozornosti besedam nismo osamljeni. Tudi vodstvo BBC-ja se je pred leti v procesu vodenja sprememb kulture soočilo s temi vprašanji in nastal je slogan: »Vodi dobro in bodi več voditelja. « (ang. Manage well, lead more.)

Vodja je organizacijska vloga, voditeljstvo nima enačbe

»Vodja je vloga v organizacijski strukturi, kot denimo vodja proizvodnje, prodaje in podobno. To vlogo z nazivom, področjem odgovornosti in pooblastili vodja v organizaciji dobi, nekdo mu jo dodeli. Vsak vodja je hkrati tudi manager. Osnovne naloge managerja so vodenje, planiranje, organiziranje, nadzor in ukrepanje ob odstopanjih od planov. Zato določa cilje, dolžnosti in odgovornosti zaposlenih, organizira vire za doseganje rezultatov, nadzira dosežene rezultate in sprejema ter izvaja ustrezne ukrepe ob odstopanjih. Voditelj pa si svojo vlogo kreira sam, s svojim pogledom na svet, svojim načinom razmišljanja in delovanja ter z odnosi, ki jih gradi z drugimi,« razliko med vodjo in voditeljem opisuje Sonja Klopčič, avtorica prve slovenske knjige o voditeljstvu.

Mike Pedler in soavtorji v Managerjevem vodniku k voditeljstvu management (vodenje) opišejo kot organizacijsko vlogo, ki se ukvarja z doseganjem zastavljenih ciljev – uspešno, učinkovito in ustvarjalno. »Četudi se prekrivata in sta prepletena, je voditeljstvo bolj povezano z iskanjem smeri in smotra (poslanstva) pri ključnih izzivih,« pojasnjujejo. Model voditeljstva po njihovem sestavljajo trije elementi: izziv – brez tega ni potrebe ali ´klica´ po voditeljstvu ali dejanjih, značilnosti – gre za kvalitete in veščine, potrebne za uspešno soočenje z izzivom, ter kontekst – specifične, konkretne okoliščine, v katerih se soočamo z izzivom. Prav zato za voditeljstvo ne obstaja enačba ´velja za vse primere´. Voditeljstvo je vedno edinstveno.

Kako delujejo voditelji odličnih organizacij?

Voditelji odličnih organizacij oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije. V praksi: – s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihujejo zaposlene ter ustvarjajo kulturo vključevanja, lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti; – se zavzemajo za vrednote organizacije ter so zgled integritete, družbene odgovornosti in etičnega vedenja tako navznoter kot navzven, da bi razvijali in krepili ugled organizacije; – določajo in sporočajo jasno usmeritev in strateški fokus; združujejo svoje zaposlene za doseganje poslanstva, vizije in ciljev organizacije; – so fleksibilni; izkazujejo sposobnost sprejemanja tehtnih in pravočasnih odločitev na podlagi dostopnih informacij, predhodnih izkušenj in znanja ter upoštevanja potencialnih posledic svojih odločitev; – se zavedajo, da je trajna prednost odvisna od njihove sposobnosti hitrega učenja in po potrebi hitrega odziva; – uveljavljajo kulturo, ki podpira nastajanje novih idej in novih načinov razmišljanja, tako da spodbujajo inovativnost in organizacijski razvoj; – delujejo transparentno in odgovorno do svojih deležnikov in širše družbe; – zagotavljajo, da njihovi zaposleni delujejo etično, odgovorno in z integriteto.« Vir: Model odličnosti EFQM 2013, načelo Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto. 

Tudi dr. Tatjana Dragović, mednarodna coachinja v Glotta Novi in programska vodja Petrolove akademije Energija za voditeljstvo, brez dlake na jeziku pove, da v Sloveniji zelo malo managerjev razume razliko med vodjo in voditeljstvom. Na prvem MQ treningu vodenja, kjer je delila svoje znanje, je odkrito povedala, zakaj se je kljub pomislekom odločila, da zagrize v izziv razvoja voditeljstva v Petrolu.

Tudi voditeljstvo zahteva rezultate ali učinke

Evropski model odličnosti EFQM, na katerega se je Slovenija naslonila tudi pri pripravi Strategije poslovne odličnosti, uvršča voditeljstvo med pet dejavnikov razvoja in izvajanja strategije. Odličnost organizacij – razumljena kot doseganje in trajno ohranjanje izvrstnih ravni delovanja, ki izpolnjujejo ali presegajo pričakovanja vseh njihovih deležnikov – je povezana z delovanjem voditeljev: »Odlične organizacije imajo voditelje, ki oblikujejo in udejanjajo prihodnost ter so zgled vrednot in etičnih načel organizacije.« Voditelji v odličnih organizacijah naj bi s svojimi dejanji, vedenjem in izkušnjami navdihovali zaposlene ter ustvarjali kulturo vključevanja, lastništva, pooblaščanja, izboljševanja in odgovornosti, je med drugim zapisano v načelu Vodenje z vizijo, navdihom in integriteto.

Če želimo postati inovacijska družba in država, ki se vzpenja po lestvicah produktivnosti in v kateri vlada družbena blaginja, je odgovornost managerjev-voditeljev, da se najprej spremenimo sami.

Navdih pomeni, da navdušimo, spodbudimo, damo energijo, da se nekaj zgodi, ohrabrimo ali vdihnemo življenje. Rajko Novak, izkušen svetovalec na področju poslovne odličnosti, pri tem poudarja sposobnost ne le navduševanja in oblikovanja vizije, temveč njeno izvedbo: »Da bi bile organizacije v VUCA svetu lahko kos tako zahtevnim izzivom, morajo voditelji prihodnost organizacije ne le oblikovati, ampak predvsem uresničevati.« Isto sporočilo izpostavlja tudi Vojko Čok, mentor Združenja Manager na področju etike: »Ne gre za to, da si visoko etičen in kot manager nimaš rezultatov. Prav tako ne za to, da imaš rezultate, pa si jih dosegel na nepravi način. Štirje stebri, ki so po mojih izkušnjah ključni, so: učenje ali znanje, razmišljanje z lastno glavo ali pragmatizem, odgovornost za svoja dejanja in človekovo dostojanstvo, povezano tudi s solidarnostjo.«

Voditelj deli moč in s tem krepi organizacijo

V praksi je še vedno preveč primerov, kjer nadrejeni delujejo v slogu: »Jaz sem tu, da razmišljam, ti si tu, da delaš – to, kar bom jaz rekel/-la, seveda.« Pri delu s timi opaža, da se vodja tima, ki deluje kot šef/-ica, kar odloči in o tem sploh ‘pozabi’ obvestiti, kaj šele se posvetovati s člani tima. »Pravijo, da zato, ker je premalo časa. Sama menim, da zato, ker se niti ne spomnijo na to; ker jim je torej sam koncept sodelovalnega so-ustvarjanja neznan,« je kritična strokovnjakinja Nastja Mulej, kuratorka programa Kreativni vodja na GZS.

Tudi dr. Tatjana Dragović, mednarodna coachinja v Glotta Novi in programska vodja Petrolove akademije Energija za voditeljstvo, brez dlake na jeziku pove, da v Sloveniji zelo malo managerjev razume razliko med vodjo in voditeljstvom. Na prvem MQ treningu vodenja, kjer je delila svoje znanje, je odkrito povedala, zakaj se je kljub pomislekom (»Pred seboj sem videla nekoga, ki je kazal s prstom in govoril, kaj ‘moramo’ vedeti in veliko zahtevnega dela, da spremenimo retoriko in obnašanje …«) odločila, da zagrize v izziv razvoja voditeljstva v Petrolu: »Ker je bil Tomaž ´dovolj velik, da si je upal biti majhen´. In bil je odprt za učenje.«

Da bi dvignili produktivnost, se ne moremo zanašati na vlado ali politiko. To je naloga managerjev podjetij in neprofitnih organizacij.Pravzaprav je to prva družbena odgovornost managementa.

Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, prepoznava, da je največja sprememba med njegovem vodenju leta 2011 in osem let kasneje v tem, čemu daje čas in pozornost. Če je leta 2011, ko je bilo vodenje centralizirano, podpisoval kupe pogodb in drugih dokumentov, je z opolnomočenjem – prenosom moči na sodelavce – sprostil čas, da se lahko ukvarja z ljudmi: »Postal sem aktivni poslušalec. Resno analiziram posameznika, ki ga vodim. In vsakega vodim na svoj način. Vidim namreč, da je v podjetju vedno več ´zakajčkov´. Ljudi, ki hočejo razumeti, zakaj nekaj naredimo ali zakaj smo se odločili tako, kot smo se.«

Mag. Tomaž Berločnik, predsednik uprave Petrola, prepoznava, da je največja sprememba med njegovem vodenju leta 2011 in osem let kasneje v tem, čemu daje čas in pozornost. Če je leta 2011, ko je bilo vodenje centralizirano, podpisoval kupe pogodb in drugih dokumentov, je z opolnomočenjem – prenosom moči na sodelavce – sprostil čas, da se lahko ukvarja z ljudmi.

Nova stara odgovornost managementa: voditeljstvo

Temeljna vloga managerja, kot izhaja iz prvih del Petra Druckerja o poklicu vodenja, je »prizadevanje za dosego najboljših možnih gospodarskih rezultatov iz virov, ki so trenutno v uporabi ali razpoložljivi. « V devetdesetih, z razvojem družbe znanja in razumevajoč demografske trende in z njimi povezana tveganja razslojevanja družbe ter zmanjševanja srednjega razreda, je Drucker managerjem podelil še eno pomembno vlogo: »Da bi dvignili produktivnost, se ne moremo zanašati na vlado ali politiko. To je naloga managerjev podjetij in neprofitnih organizacij. Pravzaprav je to prva družbena odgovornost managementa v družbi znanja.« Njegova misel je vtkana v poslanstvo članov Združenja Manager in rastočo odgovornost, kot v uvodniku Pogleda 2019 piše Saša Mrak, izvršna direktorica združenja: »Zgodovina nas uči, da so bili nekateri veliki premiki v gospodarskem in družbenem razvoju v smeri družbe blaginje doseženi takrat, ko je osrednji del odločevalcev razumel družbene razmere in aktivno odigral vlogo razgledanega mnenjskega voditelja z vizijo in vlogo kompetentnega sogovornika politiki ter drugim interesnim skupinam v družbi.« Zato se danes od managementa pričakuje tudi voditeljstvo.

Če želimo postati inovacijska družba in država, ki se vzpenja po lestvicah produktivnosti in v kateri vlada družbena blaginja, je odgovornost managerjev-voditeljev, da se najprej spremenimo sami. Da v dobi velikih sprememb, napredka – ne le tehnološkega, temveč napredka na vseh področjih – in specializacije postajamo bolj odprti, bolj naklonjeni sodelovanju in povezovanju. Naša naloga je, da postanemo zgled učenja in osebne rasti. Ker zgled je najmočnejše orodje obojega: (strokovnega) vodenja ali managementa in (odgovornega) voditeljstva. Odličnost in uspeh nista več merjena le v rezultatih in KPI-jih posameznega leta, temveč z napredkom, ki smo ga naredili vsi skupaj: v podjetju in v družbi.

Mag. Edita Krajnović je vodja skupine za sodobno voditeljstvo pri Združenju Manager. Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 43, marca 2019.

Preberite tudi