Ste manager ali močno zaposlen gasilec?

Managerji v Sloveniji se pogosto znajdejo v situaciji, v kateri se od njih istočasno pričakuje sodobno in tradicionalno vodenje. Poznavanje generacijskih razlik nastalo težavo običajno olajša, kriza pa še dodatno oteži. Izziv ali problem?

Vsakdo, ki meni, da je kriza zgolj izziv, je zapopadel ameriško pranje možganov, ki veli: »Ni problemov, so samo izzivi, « pravi Niko Mejaš, direktor podjetja O.K. Consulting. Psihologiji zavezani strokovnjak kadrovskega svetovanja, čigar znanje temelji na transakcijski analizi, kognitivni in behavioralni psihologiji ter nevro-lingvističnem programiranju, ob tem poudarja, da je odlično, če smo tako samostojni, da lahko izzive izbiramo sami, zelo visoka zahteva pa je od sebe ali drugih pričakovati, da vse dojemamo kot izziv. »Izziv je samo čustvena reakcija na problem,« pravi Niko Mejaš in se sprašuje, če je nekomu iz cone preživetja resnično izziv plačevati položnice? Z Nikom Mejašem smo se pogovarjali o značilnostih slovenskega vodje, o konkretnih težavah, s katerimi se managerji soočajo, pa tudi o splošnih posledicah krize. Izrednega pomena za kljubovanje recesiji bo zadrževanje pravih kadrov, pomembno bo, kako jih bodo vodje nagradili, stimulirali ali kako jih bodo pooblastili do te mere, da se bodo lahko sami posvetili strateškemu razmišljanju. 

Kakšen je slovenski vodja: tradicionalen ali moderen?

Slovenski vodje so po večini tradicionalni. Ker pa se sodobni trendi vodenja širijo v vsa podjetja, ne glede na njihovo lastniško strukturo ali velikost, morajo slovenski managerji nenehno preklapljati med omenjenima načinoma vodenja. Od slovenskih managerjev razmere tako včasih zahtevajo, da vodijo tradicionalno, kar pomeni, da delujejo individualistično in poleg razdeljevanja nalog zaposlenim dajo tudi natančna navodila za njihovo izvršitev, spet drugič pa morajo voditi sodobno, torej biti timsko in dolgoročno usmerjeni, vzpodbujati medgeneracijsko učenje in graditi avtoriteto skozi zaupanje, spoštovanje in zavezništvo. Na delavnicah o t.i. tranzicijskem vodenju, ki jih vodim, skušam vodje te dvojnosti ozavestiti. Podobno, kot se spreminjajo načini vodenja, pa se večina podjetij sooča tudi s prehodom iz tradicionalne v sodobno organizacijsko kulturo. Managerji tako v istem podjetju srečujejo sodelavce, ki od njih pričakujejo timski pristop in ne avtoritativnega, kot tudi takšne, ki so vajeni izrazito tradicionalnega vodenja in za katere je timska naravnanost k reševanju problemov nič več kot šibkost in neodločnost. 

Je to odraz generacijskih razlik?

Različne generacije so različno nagnjenje k timskemu delu. Generacija »baby boom« vodij (rojenih med letoma 1946 do 1964) je bolj nagnjena h kolektivizmu in solidarnosti, a ne pri delu. Pristopajo individualistično, manj se nagibajo k sinergijam in skupinskemu delu. Vodje generacije X, ki je odraščala na prehodu iz socializma v kapitalizem, pa so naklonjeni timskemu delu samo v mirni dobi, medtem ko v kriznem obdobju naglo preklopijo na individualizem. Razlike so občutne tudi pri zaposlitvenih željah. Mlajša generacija vodij se želi zaposliti v podjetju, ki jim bo omogočilo razvoj. Na kadrovskih razgovorih, kjer sem pogosto član zunanje komisije, me mlajši kandidati včasih kar čudno pogledajo, ko jih vprašam: Kaj pa bo podjetje pridobilo z vami? Večkrat imam občutek, da o tem sploh ne razmišljajo. Med razgovorom so suvereni, ponosni so na to, da so polni novih idej. A tudi tu včasih naletijo na hladen tuš. Marsikatera ideja je nova ‘zgolj’ zanje. Izhajajo izključno iz sebe in ne raziščejo, če je že kdo pred njimi razmišljal podobno. Ko jih seznanim s tem dejstvom, so užaljeni. 

»Tradicionalni vodja gasi požare, saj o trendih nima časa razmišljati; sodobni pa je napeljal vodovod, saj je predvidel, kje bo zagorelo,« ste dejali na eni izmed svojih delavnic. Kaj preprečuje prvemu, da bi predvidel dogajanje v prihodnosti, namesto da se nanj odzove s paniko? 

Gre za dimenzijo reaktivnosti, ki je značilna za tradicionalno organizacijsko kulturo, in za dimenzijo proaktivnosti, ki je značilna za moderno organizacijsko kulturo. Reaktivnost lahko dobro pojasnim s prispodobo gasilca, ki mu pušča napeljava in zato porabi veliko časa in energije za gašenje. Ne pričakuje pa, da bi mu pri tem pomagali njegovi sodelavci in včasih se ravno oni zabavajo na račun vodje, ko »ves zadihan teka okoli.« Nasprotno pa si proaktivni vodja dovoli misliti kot vizionar. To pomeni, da aktivira svojo sliko prihodnosti, z njo navduši sodelavce in jim tako osmisli delo. Srečujem veliko managerjev, ki se zavedajo, da se od njih pričakuje strateško razmišljanje, a za to enostavno »nikoli nimajo dovolj časa.« Mnogi zato doživijo močan občutek krivde. Edini možni izhod iz te situacije je, da za »gašenje požarov« usposobijo katerega izmed svojih sodelavcev. Če vodja tega preskoka ne naredi, bo za vedno ostal samo močno zaposleni gasilec. 

Kakšnega sodelavca pa naj vodja izbere? Je prava izbira zavzeti sodelavec?

O dimenziji zavzetosti je vsekakor smiselno govoriti, pri čemer pa je treba razlikovati med motiviranim in zavzetim zaposlenim. Motivirana oseba je motivirana za svoje cilje, zavzeta pa je motivirana tudi za pripadnost organizaciji, za skupno vizijo in se v vse to aktivno vključuje. Pri tem ločimo štiri dimenzije zavzetosti. Pri izbiri bližnjih sodelavcev so najbolj zaželeni aktivno zavzeti, torej tisti, ki samoiniciativno in inovativno uresničujejo cilje. Tudi pasivno zavzete lahko »povabimo« k uresničevanju skupnih ciljev, saj imajo o podjetju dobro mnenje. Slaba izbira pa so pasivno nezavzeti zaposleni. Ti podjetja ne marajo, še več, nekateri ga celo prezirajo, vodje dojemajo kot izkoriščevalske kapitaliste, a drugega izbora, kot da za to podjetje še vedno delajo, enostavno nimajo. Taki zaposleni bi ob škodi podjetju ali delodajalcu doživeli zadovoljstvo, a so pri takih akcijah načeloma pasivni. Zadnja skupina – aktivno nezavzeti zaposleni – pa lahko sistematično škoduje delodajalcu, saj meni, da je ta zloben in ga je treba ustaviti. 

Kako naj vodje zadržijo aktivno zavzete sodelavce?

Temeljna točka je diferenciacija med bolj in manj delovno uspešnimi zaposlenimi, pri čemer mora vodja te razlike izraziti tudi v praksi. Številni vodje, ki so izhajali iz socializma, so sicer skušali vpeljati modele stimulacije, a so bili ti v kontekstu uravnilovke prej izvor neprijetnosti, kot da bi povečevali delovno uspešnost. Diferenciacija nikakor ne sme biti simbolna. Če je na istem delovnem mestu prvi zaposleni pasivno in drugi aktivno zavzet, torej, če je prvi samoiniciativen, medtem ko moramo drugega vsakič vzpodbuditi, da bi dosegel minimum pričakovanega, naj se to pozna pri njunih plačah. Primerna razlika je 30 odstotkov osnovne plače. 

Katere načine stimulacije in nagrajevanja še priporočate?

Ti dve orodji pogosto mešamo. Nagrade so namenjene inovativnim dosežkom zaposlenega, ki niso vključeni v sisteme stimuliranja, ki ocenjujejo delovno uspešnost. Ločimo materialne in nematerialne nagrade, najboljši način izbora pa je individualizacija. Kar poenostavljeno pomeni, da se z osebo dogovorimo, kakšno nagrado si želi. Če želi zaposleni večati svojo tržno vrednost, je primerna nagrada dodatno izobraževanje; če je pomembnejši prosti čas, lahko financiramo dejavnosti s tega področja, spet druge bo razveselila zdravstvena preventiva. Najpomembnejše je, da dopustimo zaposlenemu možnost izbire. 

Niko Mejaš: Managerji naj takoj, ko zaznajo, da je v podjetju primerno razkriti podatke o višini stimulacij in nagrad, to tudi storijo. Dviganje transparentnosti prevetri sistem vrednot v podjetju. Na vrh skoči doseganje ciljev, namesto količine časa, ki ga prežimo v službi.

Sistemi stimulacije pa potrebujejo natančnejšo opredelitev, kar pa ne pomeni, da so izpuščeni t.i. mehki dejavniki. Tako je pri stimulaciji vodij vse pomembnejše ocenjevanje sodelavcev. Primeren način za to je metoda 360 stopinj, kjer zaposleni ocenijo vodstvene kompetence managerja, vzdušje v podjetju, odnose med sodelavci itd. Na ravni zaposlenih pa ločimo tri izvore stimulacije: individualni dosežek, timsko delo (ocenjuje se, kako uspešno sodelavci delujejo kot enota) in uspeh organizacije kot celote. Stimulacija naj ne bo simbolična, saj jo tako razvrednotimo. Primerna višina je recimo tretjina osnovne plače, pri čemer naj bo znesek neodvisen od dolžine delovnega staža. V prihodnosti pa se bomo ukvarjali še z dvema oblikama diferenciacij zaposlenih: in sicer z zadrževanjem kadrov, tudi tistih, ki niso ključni, ter z odkrivanjem in razvojem potencialov tako specialistov/strokovnjakov kot generalistov, managerjev in vodij. Predstavljajte si nekoga, ki mu vodstvo podjetja na letnem razgovoru sporoči, da bo v prihodnje definiran kot ključni kader. Tako neposredno posežejo v njegovo podobo in tržno vrednost. Taki osebi morajo biti ponujene posebne bonitete in možnosti, saj vodstvo tako pridobi njegovo pripadnost podjetju. To je še zlasti pomembno za generacijo Y, ki se z organizacijo poistoveti manj brezpogojno kot starejše generacije. S takimi sodelavci se morajo vodje veliko pogovarjati o njihovi vlogi v podjetju, omogočiti jim morajo razvoj, saj sicer ne bodo pridobili njihove zavzetosti. 

Plače in nagrade so občutljiva tema. Konkretno: kakšne posledice ima, če direktor v manjšem kolektivu vztraja, da se plač ne razkriva. Kaj pomeni netransparenten način nagrajevanja za odnose v timu? 

Šolski primer tradicionalne organizacijske kulture je skrivanje višin plač in nagrad, saj naj se ne bi govorilo o denarju. Če pa se številke že razkrijejo, je to storjeno z namenom spodbujanja tekmovalnosti, pogosto preko zavisti, v smislu – poskusi zaslužiti več. Moderno podjetje si predstavljam drugače. Vodja projekta naj ima že ob zagonu projekta predviden budžet za stimulacijo. Po zaključenem projektu pa naj sodelavci sami določijo osebo, ki je imela največji doprinos pri delu in ta naj dobi tudi največji delež stimulacije.

V večini slovenskih podjetij je način nagrajevanja in stimuliranja tranzicijski, kar pomeni, da ima določene prvine modernega in tradicionalnega vodenja hkrati. Nagrade so recimo že transparentne, mnoge se tudi javno podelijo, denimo družinski paket v zdravilišču ali izobraževanje v tujini, medtem ko se aneksi k pogodbam še vedno skrivajo, skrivajo pa se tudi stimulacije. Svetujem, da managerji takoj, ko zaznajo, da je v podjetju primerno odpreti podatke, to tudi storijo. Dober način je t.i. kalibracija ocenjevalcev. V prvi fazi ocenjevalci ocenjujejo svoje sodelavce – ne poimensko, ampak po strukturi oziroma po oddelkih. Transparentnost se tako prične širiti, kar ni vedno lahko. Transparentnost razumeva usklajevanje teorij pravičnosti, ki so različne. Običajno nekdo, ki je v podjetju dalj časa, težko sprejme dejstvo, da je lahko kdo v krajšem času uspešnejši, še težje pa bo sprejel novico, da bo novinec dobil stimulacijo, on pa ne. Ko podjetje takšno miselnost odpravi, postane vrednota doseganje ciljev, namesto količina časa, ki ga prežimo v službi.

Za višanje plače obstajajo različne taktike. Komentirajte prosim naslednjo: skrivaj informacije o svojem načinu dela, pojdi na dopust, sodelavci te bodo (seveda!) nenehno klicali in spraševali kako in kaj, ko se vrneš, pa pojdi k šefu in mu povej, da si nenadomestljiv. 

To je tipični primer tradicionalne organizacijske kulture, kjer je nekdo v notranji tekmovalnosti dobil ‘ključ’ do določenih procesov, ki jih obvlada samo on. Tak posameznik je dvignil lastno tržno vrednost s skrivanjem znanja, kar pa za organizacijo nikakor ni dobro. Vodja v prehodu v moderno organizacijsko kulturo naj bi število ‘nenadomestljivih’ sodelavcev zniževal, tako da kompetence, ki jih imajo oni, razvija tudi pri ostalih. Zaposlenega, ki je bil pri tem uspešen, lahko uporabi kot internega trenerja. Nenadomestljive sodelavce tako povabimo v učečo se organizacijo. Če obravnavanje določene zadeve čaka tako dolgo, da nekdo pride z dopusta ali bolniške, saj to dela samo on, je organizacija zelo ranljiva in zelo statična. 

V tem primeru govoriva o znanju, kaj pa v primeru nadarjenosti. Določenih nalog ni lahko prenašati s sodelavca na sodelavca. Je primerno, da vodja v takih primerih javno pove, da je nekdo talentiran za določeno stvar. 

Kar ste opisali, je po mojem mnenju najboljši možni način. Ali vam je, recimo, težko sprejeti dejstvo, da je nekdo nadarjen za glasbo? Zakaj ne bi sprejeli tudi, da je nekdo nadarjen za mentorstvo, za mreženje, za določeno timsko vlogo, za produkcijo idej? Različnost je treba v prvi fazi tolerirati, v drugi sprejeti in v zadnji fazi si jo moramo ne le želeti, ampak se moramo zavedati, da je izvor sinergij in uspeha. Različnost moramo zato razvijati in jo tudi stimulirati. A ta način razmišljanja je daleč od tradicionalnega vodenja, ki želi zaposlenega ‘spraviti v red’, ga oblikovati po modelu podjetja. Sodobni pristop pa se zaveda, da bo oseba tako težje razvijala svoje talente. V krizi je treba biti na to še posebej pozoren. 

Tonja Blatnik je direktorica inštituta iUFC-Institute for Universal Future Communications Članek je bil objavljen v MQ reviji št. 10, marca 2009

Preberite tudi